JUERGEN HERAEUS谈家族企业领导力和HERAEUS集团的遗产

JUERGEN HERAEUS谈家族企业领导力和HERAEUS集团的遗产

Juergen Heraeus 称自己“只是一个股东”，因为他在去年二十年后卸任 Heraeus 集团监事会主席一职。然而，这略微低估了他对这家市值 35 亿美元的家族巨头的革命性管理，该公司将于 2051 年庆祝公司成立 200 周年。

在他担任高层期间，德国中小型企业从消费品和实验室设备的生产商转变为全球技术巨头。这家第六代公司的广泛利益组合现在包括贵金属和特殊金属、医疗技术、石英玻璃、传感器和特种光源。

Heraeus retired from the group's supervisory board after 20 years for an elected successor last year. 他腾出的座位被他的五个女儿之一占据。他从 28 岁开始，在经济学专业毕业后担任助理教授，在总部位于哈瑙的家族企业工作了总共 55 年。

贺利氏在家庭和事业一体的家庭中长大，开始在公司担任所有部门的实习生两年，以尽可能多地向同龄人学习。他在美国的 Heraeus 子公司又工作了两年，直到 1970 年回到家乡成为管理委员会的初级成员。

到 1983 年，第四代负责人接管了贺利氏集团的管理层。他于1985年创立了集团战略控股公司。他专业地将集团在核心竞争力和新业务领域划分为五家分散的运营管理公司。他在众多竞争对手之前带领团队进入了中国。

该公司的历史可以追溯到一家于 1660 年（10 代人前）开业的家庭药店。今天，来自两个主要家族的 200 多名家族成员或股东拥有该集团 96% 的股份。他的女婿 Jan Rinnert 作为首席执行官兼管理委员会主席，是该集团 15,000 名员工中唯一的家庭成员。

Juergen Heraeus 将于 12 月 1 日至 2 日在柏林举行的第 18 届卡姆登财富欧洲家庭商业论坛上亲自分享他的独特见解和经验。

在论坛之前，他回忆起被父亲挑战为下一代接班人以及他的业务增长战略。他告诉CampdenFB他如何赢得对治理的信任，并描述了他与女婿、首席执行官兼管理委员会主席 Jan Rinnert（如图）的关系。

在我们柏林论坛的演讲中，您想向家庭传达哪些关键信息？

我的主要信息将是询问作为股东的家族成员可以做些什么来将公司控制在家族手中，如果他们想要这样做，以及当这不起作用时会发生什么错误。

大多数家族企业破产并不是因为生意失败，而是因为家族成员对去向有不同的想法。有些人想要钱；有些人希望控制公司。我认为在家庭中获得纪律，制定如何管理公司的规则，是最重要的事情。

您年轻时对家族的多代商业遗产了解多少，您和您的家人是否一直认为您会加入 Heraeus 集团？

小时候，我不知道遗产或我的曾祖父威廉·卡尔·贺利氏（Wilhelm Carl Heraeus）（如图）是创始人。我父亲谈论的唯一一件事就是公司，在家里，在晚餐时，或者在树林里散步，所以对我来说，公司就是世界，就是我的生活。

我父亲说我必须完成学业并学习英语、法语、打字和速记，而且我必须在一定时间内表现出色。他说，如果我在大学里失败了，我可以在公司找到一份工匠的工作，但我不能在管理方面处于领先地位。

我在慕尼黑读书，但没有多少钱，所以我没有机会过上奢侈的生活。我在施瓦宾有一辆自行车，而不是汽车，还有一个小房间。我在工作，但我玩得很开心。

那个时候公司是我爸爸和他的侄子我叔叔经营的，他没有孩子，对我来说是好事。我们的员工认为儿子跟着父亲是正常的。

您对考虑加入家族企业的下一代成员有什么建议？

他们应该证明这是否真的是他们生活中想要的。如果他们想做音乐，成为艺术家或医生，或者其他什么，他们应该这样做。他们不应该有这样的感觉：“我必须这样做，因为我的父亲或我的遗产要求我这样做。” 如果他们在家族企业中得不到乐趣，他们就不会擅长这份工作。

最困难的是，他们了解在家族企业工作意味着什么，成为公司高层意味着什么。他们必须热爱它并觉得这就是他们想要的，因为这就是生活。

1980 年代，在您的领导下，贺利氏集团多元化发展并走向全球——您是如何决定投资哪些行业的，以及您如何为如此快速的增长提供资金？

我们非常非常多元化——有人说我们是一家爆炸式的药房！我们在德国有一些非常擅长的领域，但在欧洲的市场份额中等或没有。我们在美国什么都不是。

我卖掉了我们太小的领域，并专注于其他有潜力的领域，例如牙科方面，而由于黄金填充物的普及，需求不断增长。我们赚了很多钱，然后也卖掉了那个区域。

半导体和石英玻璃行业正在发展，我们有机会收购德国的经销商。我们收购了 Electro-Nite，这是为钢铁行业制造传感器的世界领先公司。这是我们的第一次大收购。我们想做小池塘里的大鱼，而不是大池塘里的小鱼。

我们总是通过出售部分业务来购买其他业务来赚钱。我们从来没有融资问题，债务一直在控制之中。

在您的职业生涯中，您已经看到企业社会责任、有目的的财富和可持续投资成为商业世界的主流，但它们对您和 Heraeus 集团有多重要？

对环境负责是很自然的决定。这不是讨论的重点；我们不需要法律、炒作或漂绿。你要么做，要么离开。

将行业转变为某些人想要的东西并不容易，而且需要花钱，但我们必须这样做。我们作为一个社会已经很晚了，但我认为如果没有一个真正好的计划，我们就无法做到这一点。如果世界上有电动汽车并且没有充电站，那是行不通的。

为什么您说信任在家族企业治理中是必不可少的，家族应该如何获得信任？

信任是重点，因为股东、家庭成员通常不会完全了解业务。如果他们能够理解资产负债表，大多数人会很高兴，但要了解公司正在发生的事情是不可能的。如果每个人都认为他们理解并且可以经营公司并开始干预，那是不好的。

如果你有一个优秀的领导、董事会、管理层和顾问，并且股东认识这些人并了解他们的工作，那么就有了信任。如果股东没有得到很好的对待，那么他们就会失去信任，而你也会迷失。

在我对股东的信任投票中，我的支持率始终为 100%。我总是很开放，告诉他们什么进展顺利，不那么顺利。我从不寻找自己的优势，我的薪水和行为都很谦虚。

是什么让您决定在 2000 年将您的角色从管理层转移到监事会？

一位广受认可的前集团监事会主席在我52岁的时候说，我应该考虑并决定我想退休的那一年。我说，'你什么意思？他说现在决定很好，因为如果你不及早做出决定，你就会让它溜走。如果你 60 岁并认为 65 岁，你将 65 岁并认为，'好吧，我还有一年'然后你 67 岁并认为你最好不要停下来。

65岁的时候，我决定从管理层转为监事会。我从我父亲那里学到，如果你离开管理层，你就出去，你不要从侧面干涉。当我的女婿接任首席执行官时，我很严格，我和他和他的管理委员会成员谈过，但我从来没有听过任何人的意见。这对他有好处；这是一个明确的切入点。

这和我去年卸任监事长时一样。当然，我对这些数字很感兴趣，但是 Covid-19 帮助我实现了这个结局，因为突然之间没有旅行也没有会议。

说到你的女婿，你和 Jan Rinnert 作为首席执行官的工作关系如何？你们两个是如何界定责任和解决冲突的？

我们有两件事——一是家庭，一是专业。我们定期举行会议，与管理委员会的其他成员一起进行了高度专业的讨论。在我们的私人生活中，我们不仅仅谈论公司。

他非常非常好。他从一家有 300 名员工的小公司开始，表现非常出色，并把模板带到了我们组。他开始担任我们的首席财务官，然后成为首席执行官，因此我们有时间将我对股东的信任转移给他。我不想让他们认为我还在经营公司，而他是我的助手。现在，他以出色的方式经营着公司，身边的人比我好！