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家族办公室的八大治理模式

这种模式的家族办公室在欧美及亚洲都非常普遍,出现在资产规模庞大并拥有较多成员的家族中。由于家族办公室由家族控股并管理,因此拥有极高的自主权及独有性,家族能够完全掌...
2019-12-10 17:00 · 编辑整理:家办之家   收藏(0)
   

  家族办公室的八大治理模式

  研究方向:金融合规、监管政策研究;行业规范政策研究;金融法规研究。

  1、模式一:家族控股/家族管理/单一家族办公室

  这种模式的家族办公室在欧美及亚洲都非常普遍,出现在资产规模庞大并拥有较多成员的家族中。由于家族办公室由家族控股并管理,因此拥有极高的自主权及独有性,家族能够完全掌控家族办公室为自己服务。由于家族亲自操手,因此CEO往往在家族中选取熟悉资本市场及金融投资的后代担任,当然,如果第一代自己就精通金融投资,也可以亲自上阵。

  家族办公室FM S家族办公室的优点是能够给家族提供最大程度的自由度以及量身制造的个性化服务,也能获得最为亚洲家族青睐的私密性。家族成员担任管理层也在相当程度上降低了委托人(控股股东)与代理人(实际管理人)之间的代理成本,因为家族成员的最终收益与家族办公室挂钩,避免了由于信息不对称、激励不相容、责任不对等所造成的信息与价格扭曲。

  家族办公室FM S家族办公室的缺点在于高昂的机会成本,家族需要花费大量的精力、时间及金融资本来创办、管理S家族办公室。另一个制约因素是家族的人力资本,至少需要一位拥有金融专业知识、金融业界人脉以及能够团结业界精英的家族成员担任CEO。除此之外,其也给家族治理提出了更高的要求,由于CEO由家族成员担任,其任期更换或绩效评估也成为敏感话题,可能会带来家族内部冲突风险。

  家族办公室FM S家族办公室特别适合那些希望高度集权、保障家族隐私,但同时下定决心做好准备、也有能力承担昂贵成本的家族。

  —规模庞大的大型实业家族。世界500强公司的控股家族—法国穆里耶兹(Mulliez)家族及意大利阿涅利(Agnelli)家族均是该模式的经典代表。他们均属于所在国家的顶级名门望族,拥有一套成熟、完整的家族治理体系,在几百名家族成员中选出胜任的家族CEO,担纲家族办公室的管理。

  —金融大鳄家族。乔治·索罗斯(George Soros)的索罗斯基金管理公司(Soros Fund Management)在2012年由对冲基金转变为S家族办公室。索罗斯本人担任董事长,逐渐把公司的管理权交给其两名儿子罗伯特(Robert)和乔纳森(Jonathan)。饱受争议的“对冲基金之王”史蒂文·科恩(Steve Cohen)的SAC资本顾问公司(SAC Capital Advisors)在内幕交易官司风波后被迫将外部投资者的资金退还,重组后的72点资产管理公司(Point72 Asset Management)作为S家族办公室管理其80亿美元的个人资产及部分家族成员和员工资产。72点资产管理并没公开透露其CEO,在美国证监会(SEC)的公开披露上,所有文件均由前SAC资本顾问公司的总法律顾问彼得·艾迪生·努斯鲍姆(Peter Addison Nussbaum)作为授权签署人签署,因此属于家族办公室FM和家族办公室PM之间,不过作为传奇的投资者,史蒂文·科恩在幕后运筹帷幄的可能性更大。

  —拥有内置式家族办公室的家族。控股韩国三星集团的李健熙家族也属于此列,拥有家族办公室功效的三星集团内部秘书室(最近改名为“未来战略室”)虽然由企业内部高管李鹤洙及金仁宙管理,但家族办公室隶属集团,直接位于社长李健熙之下,大小事务自然由家族亲自掌控。

  2、模式二:家族控股/职业经理管理/单一家族办公室

  家族办公室PM S家族办公室的特点是家族控股,但由职业经理人管理。这种模式也较为普遍,其目的往往更为纯粹—管理家族的金融资产。家族出资建立家族办公室,因此也拥有控股股权;同时,家族不具备金融投资能力,或者没有精力及兴趣进行金融投资,需要借力非家族职业经理人。

  家族办公室FM S家族办公室及家族办公室PM S家族办公室由于都是由家族控股,且只为自身一个客户服务,因此通常是非盈利性的,运营的重点是在可控成本范围内提供高质量的服务。

  家族办公室PM S家族办公室的优点仍然是家族的自由度、控制度以及个性化服务,同时能够更客观地评估职业CEO的绩效并随时更换,不会因此带来家族内部纠纷。职业经理人带来市场化的管理体系会提高家族办公室的专业度,补充家族人力资本的不足。

  该模式的缺点是,由于引进了非家族经理人,在私密性上略低于家族办公室FM S家族办公室。相比FM模式,代理问题是PM模式的最大挑战,后文将会详细分析。

  家族办公室PM S家族办公室更适合那些希望建立与家族企业平行的外设型家族办公室(详见本刊2014年6月号《家族办公室光谱模型:定位你的家族办公室》)的家族。由于可以将金融资本假手于职业经理人进行管理,家族的主要精力便可聚焦于实业企业。这里的例子有迈克尔·戴尔的MSD Capital,以及香港南丰集团陈廷骅家族在2011年成立的南丰投资顾问有限公司,两者都聘用了资深金融专业人士来管理其家族金融资产。

  法国传奇富豪—LVMH集团掌门人伯纳德·阿尔诺(Bernard Arnault),在时尚奢侈品界攻城掠地的同时,也利用PM的家族控股公司—阿尔诺集团(Groupe Arnault)在非主营业务领域进行多元投资,CEO也是由在政商两界左右逢源的尼古拉斯·巴滋尔(Nicolas Bazire)担任。

  3、模式三:职业经理控股/家族管理/单一家族办公室

  这种模式的家族办公室由职业经理人控股,由家族管理。在现实中,这是一种极为罕见的模式,通常出现在金融机构或职业经理人个人收购家族创办的家族办公室之后,仍然保留家族成员CEO的过渡阶段。

  由于家族成员人数迅速增加导致家族办公室成本过高,或寻求合作发展等原因,家族将家族办公室FM S家族办公室的控股股权出售给职业经理人或金融机构,但为了管理上的持续性,家族CEO仍旧留任一段时间。这并非一种稳态的家族办公室。

  4、模式四:职业经理控股/职业经理管理/单一家族办公室

  这也是一种较为少见的模式,家族办公室由职业经理人控股、职业经理人管理,但仅为一个家族提供服务。POPM S家族办公室通常是基于服务合同的家族办公室,这一点上与大型财富管理机构发起的M家族办公室类似。双方维持一对一的服务,但彼此保留权利:职业经理人可以对其他客户开放成为M家族办公室,家族也可以选择加入其他M家族办公室或自行成立新的家族办公室。

  对家族而言,这种模式的优点是进退自如,极大地降低了进入成本和退出成本:家族加入POPM S家族办公室也相对更加便宜;如果对家族办公室绩效不满意或合作不愉快,家族可轻易离场。相对M家族办公室,S家族办公室能够给家族办公室提供个性化的服务。家族虽然没有名义上的控制权,但由于家族是S家族办公室唯一的客户,因此对投资决策也有很大的影响力。家族施加影响力的方式取决于家族投资是流程驱动还是结果驱动。

  这种模式的缺点在于,家族将丧失对家族办公室的管理权,战略、人事、投资等都要假手于职业经理人。家族与家族办公室的合作中往往依赖于非正式流程或沟通机制。家族与职业经理人之间的信任问题也是这种模式的一大挑战。

  德国邓克曼家族办公室(Denkmann Family Office)就是典型的POPM S家族办公室案例,家族第一代创始人在其实业公司的房地产项目融资过程中偶遇金融精英邓克曼。家族成员没有精力,也没有足够的专业金融知识和人际关系来创办S家族办公室,但同时也不信任大型财富管理机构(私人银行、信托公司、保险公司等),因此与邓克曼合作创办了这种独特的家族办公室模式(详见本刊2015年2月号《邓克曼家族办公室:在家族办公室丛林中独树一帜》)。该模式的一个关键因素是,能否遇到愿意与单一家族长期合作、能力和人品均出众的职业经理人,以及双方的信任度和匹配度能在多久时间内得以保持。

  5、模式五:家族控股/家族管理/联合家族办公室

  家族办公室FM M家族办公室的前身往往是家族办公室FM S家族办公室。家族办公室FM S家族办公室转化为家族办公室FM M家族办公室的路径通常是:家族首先创办一个S家族办公室为自身提供服务,由于其在随后的发展中表现出色,对其他家族产生了越来越强的吸引力;或者是,家族成员人数的急剧增长导致家族办公室成本激增,家族逐渐无法承担高昂费用,S家族办公室开始逐步对其他家族开放,扩大管理资产的规模,以降低运营成本。

  这种模式拥有与家族办公室FM S家族办公室相似的优缺点,多个家族的加入分摊了家族办公室的运营成本,更大的AUM使家族办公室能够利用规模经济来获取更好的投资机会。多个家族的加入也能够带来更多的人际网络及合作机会,实现1+1>2的效益(例如Club Investing)。不过相比拥有更大控制权的发起家族,客户家族会放弃自身的部分私密。

  皮特卡恩家族办公室(Pitcairn Family Office)是家族办公室FM M家族办公室的典型案例。为了管理出售家族企业后所得的巨额金融资产,美国玻璃大王皮特卡恩家族所创办的家族传承基金广受好评,S家族办公室的闪亮佳绩吸引了众多希望加入的外部家族,从而成为皮特卡恩家族新的事业平台。皮特卡恩家族办公室由家族姻亲德克·荣格(Dirk Jungé)担任CEO职位,2012年后转交给深受家族信任的资深管理层莱斯利·沃斯(Leslie Voth)管理,德克·荣格目前担任董事长。

  香港恒隆地产创始人之一陈曾焘家族创办的恩荣金融(Grace Financial),由陈仰宗担任主席及CEO。陈仰宗希望以更专业的模式管理家族财富,因此聘请了专业团队,并由早期仅为自己家族管理资产的S家族办公室发展为M家族办公室。

  列支敦士登皇室私人控股的LGT集团亦属于家族办公室FM M家族办公室。LGT集团的前身为成立于1920年的列支敦士登银行。为了拯救大萧条年代列支敦士登的银行体系,该国皇室于1930年成为该银行的控股股东。1970年,皇室成立列支敦士登大公基金会,接管家族持有的列支敦士登银行全部股权,最初由基金会创始人汉斯·亚当二世(Hans-Adam II)管理。LGT在管理皇室家族财富的同时也向外部家族开放。其特色在于,外部超高净值家族有机会投资于皇室投资组合,享受独有的投资机会和稳定的投资回报。经过80多年发展,LGT集团在全球拥有24个办事处、近2000名员工,旗下管理资产1162亿瑞士法郎(约等于1205亿美元)。如今,重命名后的LGT集团基金会由菲利浦王子(Prince Phillip)担任受托委员会董事长职位,LGT集团CEO则由汉斯·亚当二世的次子马克西米连王子(Prince Maximilian)担任。

  列支敦士登皇室控股的LGT集团在管理皇室家族财富的同时也向外部家族开放,该集团由汉斯·亚当二世创办的列支敦士登大公基金会管理。

  6、模式六:家族控股/职业经理管理/联合家族办公室

  家族办公室PM M家族办公室是全球家族办公室的主流模式之一,造就了诸多赫赫有名的M家族办公室。它们通常拥有可媲美大型金融机构的高度系统化、专业化管理模式,但控股家族仍在家族办公室运作中扮演重要角色,从而具备较为强烈的家族特性。

  这种模式最大的优势在于,能够将职业经理人的人力资本和专业能力,以及控股家族的金融资本和社会资本有效地结合起来。家族办公室PM M家族办公室通常出自家族办公室对专业化管理的追求,家族最初在S家族办公室中引入职业经理人,并逐渐吸收其他外部客户过渡为M家族办公室(进化路径通常为家族办公室FM S家族办公室→家族办公室PM S家族办公室→家族办公室PM M家族办公室)。

  美国钢铁大亨卡内基的合伙人菲普斯(Phipps)家族创办的贝西默信托(Bessemer Trust)与洛克菲勒(Rockefeller)家族的洛克菲勒公司(Rockefeller & Co.)最初就是以非正式模式运行一段时间后,聘请了投资银行家等职业经理人,才将家族办公室转型成为如今的专业财富管理公司。英国的沙艾尔(SandAire)家族则是起初就聘请了职业管理团队,并逐渐将作为成本中心的S家族办公室过渡为作为利润中心的M家族办公室。

  德国匡特家族(Quandt)是宝马公司的控股股东,赫伯特与哈拉尔德两兄弟最初各自成立一家S家族办公室来管理父亲的庞大遗产(包括宝马及奔驰股份)。哈拉尔德·匡特家族分支的投资成绩卓着,从而专门成立了一家独立于S家族办公室的M家族办公室,即HQ Trust,来为其他家族提供家族办公室服务。HQ Trust从创始之初便由职业经理人管理,之后曾出售给瑞士银行,但最终却再次被匡特家族购入(演化路径为家族办公室PM M家族办公室→POPM M家族办公室→家族办公室PM M家族办公室)。如今的HQ Trust仍由匡特家族100%拥有,为 30位客户管理着大约30亿欧元的资产,但职业经理人骨干仍为当初的管理团队,从此可见家族办公室职业经理人与家族的长久合作至关重要,彼此之间的信任是家族办公室PM M家族办公室的关键成功因素。

  与家族办公室PM S家族办公室和家族办公室FM M家族办公室相比,家族办公室PM M家族办公室拥有更好的品牌效应,不过却减少了个性化服务。控股家族与客户家族之间、家族与职业经理人之间都存在相应的代理问题。

  7、模式七:职业经理控股/家族管理/联合家族办公室

  这种模式与之前的POFM S家族办公室类似,同样非常罕见。出售家族办公室后家族成员仍然担任管理层的位置,但家族办公室控股股东已变为经理人或机构投资者。家族成员仍保留在家族办公室内可能有两种原因:一是不希望与以往管理模式产生断层,二是希望家族成员代表家族过去的历史遗产。

  8、模式八:职业经理控股/职业经理管理/联合家族办公室

  家族办公室通常拥有成百上千的家族客户,客户门槛往往是8种模式中最低的(合格客户账户中的金融资产通常为3000万-5000万美元)。这种模式更具金融机构的属性,追求利益的最大化。

  第一类POPM M家族办公室往往是大型金融机构为了更好地服务其大客户设立的,并以高度流程化、专业化的管理模式运营。其优势在于架构透明、管理专业、品牌强势、资本庞大,能够吸引杰出人才,从而带来更高的稳定性与安全性。对于家族来说,这种M家族办公室的优点是进入门槛低,可随时更换,适合作为家族家族办公室入门时的选择;缺点则是存在较为明显的利益冲突,同时丧失了私密性、控制性和个性化。

  2008年金融危机之后,家族对大型财富管理机构产生了新的信任危机:金融机构及其投资经理是否与家族的理念和利益一致?金融机构是否更在意短期业绩而忽略家族财富的长期增值?因此,家族更换投资经理的频率也更高,并且往往会出现信息不对称、激励不相容、责任不对等的问题。同时,除了财富管理以外,大型金融机构的其他金融业务,可能也会增加家族财富的系统性风险。

  汇丰私人银行私人汇财策划(HSBC Private Wealth Solutions)与瑞银全球家族办公室集团(UBS Global Family Office Group)都是此模式的重量级选手。在彭博2014年联合家族办公室排行榜中,汇丰私人汇财策划以1435亿美元的管理资产(AUM)排名第一,瑞银全球家族办公室集团则以676亿美元排名第六。

  德国奥本海姆家族办公室(Deutsche Oppenheim Family Office)由两家私人创办的家族办公室与德意志银行家族办公室合并而成。1988年,威廉·冯·芬克父子在慕尼黑成立了威廉·冯·芬克家族办公室。1990年,德裔犹太银行家小所罗门·奥本海姆在科隆成立奥本海姆资产信托。两者分别于2005年及2013年被德意志银行家族办公室部门(成立于1999年)收购,最终成为POPM M家族办公室,目前管理着约100亿欧元的资产。

  第二类POPM M家族办公室是独立的财富管理机构,古根海姆合伙人及位于费城的私人财富和投资管理公司Glenmede即属此类。

  以“私人拥有,永不上市”为核心理念的百达银行(Pictet)也是大型M家族办公室的经典案例,仅为全球的超高净值家族管理财富。百达银行在1805年由三大家族创办,在创始人之一雅各布-米歇尔-弗朗索瓦德坎多尔(Jacob-Michel-Fran??ois de Candolle)1841年去世后,其妻子的侄子爱德华·百达(Edouard Pictet)成为合伙人,领导银行直至1878年退休。在此后超过100多年的时间里,百达银行保留了优良的合伙人传承制度,如果家族后代希望成为银行合伙人,则需要先在外部证明自己,才有机会进入百达银行内部磨练,最终由七名合伙人组成的评审委员会决定其是否有晋升资格。创始人家族中的三大家族至今仍在,如今已经传到了第八代人的手里。