真的要看的图书系列《EXO指数型组织》-姜维的日更032

真的要看的图书系列《EXO指数型组织》-姜维的日更032

这是我的第032篇日更，这是一篇图书推荐。

指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性

萨利姆·伊斯梅尔 迈克尔·马隆 尤里·范吉斯特

◆ 第一部分 指数型组织的前世今生

》 几乎所有领域的专家似乎都总是以线性方式进行推测，全然不顾摆在眼前的现实。

》 库兹韦尔注意到了别人都没发现的一个细节：每年完成的测序量一直都在成倍增长。1%翻倍7次的话，就是100%了。

》 若只是遭遇这一挑战的话，柯达或许还有机会保住自己的竞争力。但是柯达和宝丽来等业内其他巨头遭遇的是来自多方面的革命性技术变化：相机、胶卷、处理、发行、销售、包装、存储，等等。而最终且最具决定性的变化，是市场观念翻天覆地的变化。

》 当你朝一个以信息为基础的环境转移时，发展速度就会跳跃到一条指数级增长曲线上，性价比将会每1~2年翻一番。

》 我们正在快速改变接触这个世界的渠道，从一个以实体和物质为基础的视角转变成以信息和知识为基础的视角。

》 由于计算能力和数据预测功能的增强，天气预报准确率提高了50%。当司机知道要下雨的时候，就没必要特地去洗车了，由此导致了洗车人的减少。于是，天气预报预测能力的提升就给某些看似与技术毫无瓜葛的行业带来了沉重的打击。

》 关键要点● 在指数级改变正成为主旋律的时代，很多领域的专家仍会固守线性思维。● 从胶卷摄影向数字摄影的革命性转变，正发生在一些加速增长的技术领域。● 我们正在“信息化”一切。● 信息化环境为人们提供了根本性颠覆的机遇。● 即便是传统产业也面临被颠覆的危险。

》 诺基亚斥资81亿美元收购Navteq，看重的是其实体资产。谷歌以11亿美元买下的以色列小公司Waze，看重的是它的5000万用户和这些用户的共享信息。Waze拥有的交通运动信号数量，是Navteq通过实体传感器所获取信号数量的100倍。线性的诺基亚和指数的谷歌，早已分出高下。

》 新产品开发（New Product Development，简称NPD）的模板，其中包括以下8个步骤：（1）想法的构思，（2）想法的审查，（3）概念开发和测试，（4）商业分析，（5）公开测试和市场测试，（6）技术实现，（7）商业化，（8）新产品定价。

》 伊斯梅尔在矩阵式结构中发现的另一个主要问题是：时间一长，权力就会朝水平方向转移。通常情况下，人力资源或法律部门都不会主动亮绿灯，它们的默认对策就是亮红灯（这也是为何人力资源常常被戏谑为“人逆资源”[插图]的原因）。这并不是因为做人力资源的人都是恶人，而是当他们做的时间长了，动机就会变得与产品经理南辕北辙。

》 它们招揽大量的顾客，在从产品设计到应用开发的方方面面都积极地利用离线和在线的资源。它们附着在现有的和新生的基础设施之上，而非想方设法去拥有这些设施。

》 ● 借用非你所有的资源。在Waze的案例中，公司利用了本就安装在用户智能手机上的GPS。● 信息是你最重要的资产。信息比其他任何资产都更为可靠，并且有持续成倍增长的潜力。成功的关键并不是单纯地聚集资产，而是从现有信息中获取有价值的精华。

》 关键要点● 我们的组织结构进化至今是为了能管理稀缺资源。“拥有”的概念适用于稀缺资源。

》 适合富足的、以信息为基础的世界。● 尽管以信息为基础的世界正以指数级速度发展，但我们的组织结构却依然是线性的（尤其是大型组织）。● 我们已经学会了如何实现技术的成倍增长；现在该学习如何让组织成倍增长了。● 矩阵式结构无法适应指数型的、以信息为基础的世界。● 指数型组织已经学会了如何在这个以信息为基础的世界中生存下去。

◆ 第二部分 指数型组织的11个最强属性

》 这个目标就是“宏大变革目标”（MTP，Massive Transformative Purpose）。足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化

》 时下一般的快速消费品行业（Consumer Packaged Goods，简称CPG）的公司平均需要耗费253天时间，才能完成一个新产品从发明到摆上零售商货架的周期。

》 Airbnb，这家公司打的是用户闲置床铺的主意。于2008年创立的Airbnb目前拥有1324名员工，经营着33000座城市里的50万笔租赁信息。令人难以置信的是，丝毫没有实体资产的Airbnb却拥有接近100亿美元的估值。这个数字已经超过了拥有45000名员工和549处地产的凯悦酒店（Hyatt Hotels）。

》 指数型组织能实现如此夸张的扩张速度，得益于两个关键性的驱动因素。第一个要素是，公司产品在某个方面运用了信息，因此，根据摩尔定律，它就能吸纳信息增长的成倍加速特性。第二个要素是，由于信息在本质上是流动的，所以那些面向用户、粉丝、合作方或普通大众的大型商业功能都可以被转移到组织的外部（我们稍后会再次探讨这些内容）。

》 这就是当我们在研究现有的指数型组织的定位宣言时，为什么会看到许多放到几年前会被贴上“狂妄自大”标签的口号的原因：● TED：值得传播的思想。● 谷歌：管理全世界的信息。● X 大奖基金会：为人类的福祉带来本质性的突破。● Quirky：让发明触手可及。● 奇点大学：为10亿人带来积极的影响。

》 我们预计，再过一段时间，人们就会将品牌融入到MTP中去，并随之展开更加壮阔的宏图伟业。这是为什么呢？因为激动人心的品牌可以在指数型组织的社群中创造积极的反馈回路：顾客对产品的印象会更好，并为自己能成为一场愈演愈烈的运动的一分子而备感骄傲。激动人心的品牌通过利用内部动机（而非外部动机），就能降低成本、提高效能和加快学习速度。

》 正如彼得·戴曼迪斯所说：“这个世界最大的问题就是这个世界最大的商机。”由此看来，在接下来的10年里，我们相信就连股东都会把MTP融合进他们的投资战略中去了。

》 积极心理学之父马丁·塞利格曼[插图]（Martin Seligman）将幸福分成了三种状态：愉悦的生活（享乐主义的、肤浅的）、良好的生活（家庭与朋友）和有意义的生活（寻找目标、超越自我、朝着更好的方向努力）。

》 MTP为何重要？--让连贯的指数级增长得以实现--融合集体的壮志豪情--吸引整个生态系统中的尖端人才--支撑合作的、非政治的文化--实现敏捷性和学习性依赖关系或前提条件--必须是独特的--领导者必须说到做到--必须达到所有3个字母的要求

》 《连线》杂志前主编克里斯·安德森曾说：现实情况是，世界上大部分聪明绝顶的人都没有恰当的文凭。他们不会说恰当的语言。他们没能成长于恰当的国家。他们没有上恰当的大学。他们不认识你，你也不认识他们。你找不到他们，而且他们已经有工作了。

》 随需随聘的员工为何重要？--让学习变为可能（最新的观念）--变得更加敏捷--让核心团队之间形成更强烈的联系依赖关系或前提条件--随需随聘的员工的用户界面--明确的任务规范

》 社群让拥有相同目的、信仰、资源、偏好、需求、风险和其他特性的人聚在一起，而这些都与实体无关。对于一个组织或企业而言，其社群就是由核心团队成员、前任团队成员、合伙人、经销商、顾客、用户和粉丝组成的。

》 社群与大众为何重要？--提高指数型组织的忠诚度--驱动指数型增长--验证新的想法，学习新的内容--具备敏捷的特点和快速实现的能力--放大思维能力依赖关系或前提条件--MTP--参与--可靠而透明的领导者--参与的门槛低--P2P的价值创造

》 深度学习是机器学习中一个令人兴奋的全新子集，它基于神经网络技术，能让机器能够在不知道任何历史数据或训练数据的情况下，发现新的规律。

》 杠杆资产为何重要？--让产品规模可控--降低原料的边际成本--省去了管理资产的麻烦--提高了敏捷性依赖关系或前提条件--充足或易获取的资产

》 参与的关键属性包括：● 评价的透明化● 自我效能（控制、代理和影响的感觉）● 同伴压力（社交比较）● 升华积极而非消极的情绪，从而促进长期的行为变化● 即时反馈（较短的反馈周期）● 清晰可靠的规则、目标和回报（只回报产出，不回报投入）● 虚拟货币或点数

》 关于指数型组织如何在非游戏类的产品和服务中应用游戏元素和机制，创造乐趣和参与体验，将用户转变成忠实的玩家，并在这一过程中完成一些非同寻常的事情

》 无论有多么前途光明的产品，或是多么光辉灿烂的历史，如果指数型组织无法改进与社群与大众的参与方式，那么它终将衰退和消亡。

》 参与为何重要？--提高忠诚度--增强思维能力--将大众转变成社群--借助市场宣传力量--实现边玩边学--提供与用户之间的数字反馈回路依赖关系或前提条件激情和目标--MTP--没有利益冲突的清晰、公正和不变的规则

》 想创造出这样的社群，就必须先有优秀的产品和引人注目的前景。

》 关键要点● 指数型组织有MTP。● 品牌将开始转化成MTP。● 指数型组织可以突破组织本身的界限向外扩张。● 指数型组织利用5大外部属性（SCALE）来实现性能的改进：随需随聘的员工社群与大众算法杠杆资产参与

》 指数型组织应该具备良好的控制机制。为此，它应该具备以下5大内部属性：良好的用户界面，是组织实现扩张的重要条件；适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解关键量化指标；通过实验实现快速迭代；在遵循公司MTP的前提下，实现员工高度自治；利用社交工具创造透明性和连通性，消除信息延迟。

》 用户界面为何重要？--过滤外部冗余，变成内部价值--在外部增长的驱动力和内部稳定的因素之间搭建桥梁--通过自动化实现规模可控--规模可控的外部因素依赖关系或前提条件--可实现自动化的标准化流程

》 令人生畏的年度工作考评对大多数员工来说都是一盆冷水，对贡献较大的员工而言尤为如此，因为在成就和赏识之间，延迟的时间实在太长了。在这段等待期内，顶尖的员工有可能感到挫败、厌倦，最后选择跳槽。这让高速成长中的公司失去了最宝贵的员工

》 OKR有这样几个特性。● KPI是自上而下决定的，而OKR是自下而上决定的。● 目标就是梦想；关键成果就是成功的标准（这是一种衡量朝着目标前进了多少的方法）。● 目标是定性的，关键成果是定量的。OKR与员工评价并不相同。OKR关注的是公司目标和每个员工为这些目标做出的贡献。工作表现评价（完全关注员工在一定时间内的表现）和OKR是相互独立的。● 目标是有野心的，应给人以震撼。

》 仪表盘为何重要？依赖关系或前提条件--实时跟踪关键性的增长驱动因素--OKR创造出控制框架，用以管理高速的增长--通过缩短反馈回路，尽可能减少出错的机会--实现OKR--实时度量数据跟踪、收集和分析--员工的文化接受度

》 精益创业精益创业是由埃里克·莱斯提出的观点，其核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。

》 “车库”的体验由下面几个步骤组成：● 切断与一切事物的联系，放空身心。● 感受和沉思，抓住机遇。● 将创意升华为创新小报告（接着，他们会把小报告誊写在T恤上）。● 集思广益，活跃思维，融合/产生解决方案。● 迅速完成原型，尽快提供用户体验。MVP

◆ 第二部分 指数型组织的11个最强属性

》 无论人们如何夸耀硅谷的成功，硅谷实际上是建立在失败之上的，或者更准确地说，硅谷是建立在接受甚至奖励“好的”失败的勇气之上的。

》 还应琢磨琢磨NASA那句家喻户晓的座右铭：“只能成功，不许失败。”尽管它听起来高端大气又鼓舞人心，但它最终却给探索敲响了丧钟。当只能成功不许失败时，你就只能做出一点儿安全的、微小的改进，而无法实现根本性的突破或颠覆式创新。

》 实验为何重要？--让流程与快速变化的外部因素保持同步--将价值利用率最大化--提高市场化速度（MVP）--敢于冒险可以带来更新更快的学习效果依赖关系或前提条件--实验的衡量和跟踪

》 麦肯锡的一项调查发现，在经历过某家公司糟糕的客户体验之后，有89%的顾客都会转而选择其竞争对手。而另一方面，86%的人表示愿意为更好的客户体验支付更多的金钱。只有那些将最有能力、最主动的员工置于第一线的公司才能满足这些吹毛求疵、标准极高的顾客。

》 Zappos极其关注公司文化和核心价值，会向不适合公司文化的人支付“分手费”。Zappos鼓励员工突破传统的客户服务，鼓励公司代表自行做出决策，其没有任何现行的职位标准。

》 达尔文发现，当一个物种的小规模群体从主体中分离，并适应了压力重重的环境后，进化的速度就会加快。以此类推，独立、跨专业的小型团队对未来的组织，尤其是其中的佼佼者来说，会成为至关重要的一部分。

》 倡导员工自我管理的方法，例如全息主义，并不是专为小型公司准备的。

》 自治为何重要？--提高敏捷性--在顾客看来更具责任心--更快的反应速度和更短的学习时间--更高的士气依赖关系或前提条件--MTP

》 社交技术由7个关键元素组成：社交对象；活动流；任务管理；文件共享；远程交流；虚拟世界；情感感应。

》 社交技术为何重要？--更快的对话--更短的决策周期--更快的学习速度--在高速增长时稳定团队依赖关系或前提条件--MTP线性组织与指数型组织的比较--云社交工具

》 指数型组织是在运用了高速发展技术等新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同僚发生不成比例的大幅增长（至少10倍）的组织。”

》 关键要点● 指数型组织利用5大内部属性（IDEAS）来管理其SCALE外部属性：用户界面仪表盘实验自治社交技术● 你拥有的资产和劳动力越多，改变战略和商业模式就越困难。你的信息化程度越高，策略灵活度就越大。● 一份测试题可以帮助你衡量组织的“指数商”（Exponential Quotient）。

》 如今，在创作一部电影时，会有一大波独立的实体聚集起来，在影片制作期内马不停蹄地紧密合作。等到电影完工了，布景会被拆除，能用的部分就留着下次再用，设备会被重新分配到其他地方，而所有的演员、摄像和制作人员都会解散，各奔东西参与下一个项目，而这一切往往会在一夜之间完成。

》 我们在颠覆式创新当中发现了一些固定步骤，其中包括以下6点。● 领域（或技术）变成信息化的。● 成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低。● 业余爱好者聚在一起组成开源社群。● 带来新的技术组合和混合学科。● 推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务。● 现状被颠覆（该领域朝信息化发展）。

》 有一种由来已久的说法：专家就是“告诉你某件事情不可能实现的人”。这句话放到现在，已经成了绝对的真理。历史告诉我们，最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手；它们基本上来自局外人。也就是说，来自那些并非业内专家，却有着新鲜观念的人。

》 在几十年前，制订这样长远的计划还是可行的（也是重要的）。公司根据下一个10年乃至更长的跨度来决定战略投资的方向，而5年计划就是勾勒出这些长期战略实现细则的核心文档。然而，在指数型的世界里，5年计划不仅无法奏效，而且是极度反生产力的，可以说，它是指数型组织的死亡信号。

》 唯一的解决办法就是，树立起宏大的志向（即MTP）、锁定指数型组织的结构、实施一年计划（不能更长），一边实时地纠正前进方向，一边从各方面加以监督。这就是TED的做法，这也是未来的赢家公司应该做的。

》 现在的世界属于更聪明、更小巧、更快速的企业。

》 Zappos有5大格言，在组织内部推行企业文化。● 眼界：你在做什么。● 目标：你为什么做。● 商业模式：在做的时候你从哪里获得动力。● 惊奇和独特的因素：你鹤立鸡群的条件是什么。● 价值：你关注什么。

》 关键要点● 信息加速一切。● 供应的边际成本首次以指数速度降低。● 一切正被颠覆。● 在颠覆性的世界里，越小越好。● “专家”告诉你什么事情是做不到的。● 租赁，而非拥有资产。● 一切正被转化成信息，并因此变得可度量和可知晓。● 指数型组织测试题可以帮助你为自己的组织打分并加以分析。

◆ 第三部分 如何创建指数型组织

》 实际上，我们所找到的有关创业公司的最佳定义就是出自莱斯之笔：“创业公司是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。”

》 在评估一家创业公司的投资价值时，投资者通常会考虑以下3类主要的风险领域。● 技术风险：是否可行？● 市场风险：人们会买这个产品吗？● 执行风险：这支队伍能合格地运作吗？

》 ● 在成功之前，平均需要经历7年时间。● 20出头、经验有限的创业者都会出局。30多岁、有着良好教育背景且有合伙经历的联合创业者建立的公司更易取得最大的成功。● 在创业之后发生思想上的“大转弯”而去做其他产品的人都会出局，大部分独角兽都坚持自己最初的理想（即他们创业时的MTP）。

》 判断组织健康状况的唯一最佳方法就是“在开会时观察领导团队”。事实证明，领导层的交流是团队动力、透明度、决策力和认知偏差的一支准确的晴雨表。

》 阿里安娜·赫芬顿说得好：“我宁愿选择不怎么出色，但却有团队精神且直率的人，也不要才华横溢却对组织有害的人。”

》 我们可以将大型组织面临的问题归纳为以下3点：（1）大部分关注点都是内部的，而非外部的。（2）重点往往放在现有的专业技术上；技术的融合和拼接往往被忽略，突破性的思维得不到赏识。（3）依赖于来自内部的创新，而非来自外部的创新。

》 组织理论家约翰·西利·布朗的这句话很有道理：“公司有可能会推进新的商业创造的想法，但是到最后它们都会忙着降低风险并想方设法按原样扩张--而这自然是与企业家精神和新的冒险相对立的。”

》 颠覆性的创意从来不会出现在传统的组织路线图上，而成熟的公司恰恰是最看重组织路线图的。

》 无论在什么行业，那些严重依赖于人力或者基于实体资产的孤岛型组织都是最岌岌可危的，没有什么能幸免于这场颠覆的强大威胁。

》 经济学家保罗·罗默（Paul Romer）说过：“好的危机是绝妙的机遇。”但是，大部分公司却都错失良机，而且在大多数情况下，绝地反击的结果都不尽如人意。

》 战斗不可避免，反对者终将闭嘴，如果领导者有这个决心，那么就需要有超强的无私奉献精神和自信心。指数型领导者最重要的两大性格特质就是学习、适应并最终颠覆自身业务的勇气和毅力。

》 在扩张边缘背后的方法论基于如下基本方针。● 找到以新兴商业机会作为边缘，它应具有快速扩张和成为公司新核心的潜力。● 找到一位变革者（或一支变革者团队），这（些）人应该理解并接受这一边缘机会。● 将变革者/变革者团队安排在核心组织之外。● 利用精益创业方法和新计划的实验来加快学习进度。● 不要对这支团队提供什么援助、资金或其他资源。● 鼓励这支团队与其他公司联系和接触，到可能有助于加速增长的生态系统中，寻找杠杆。● 让指数型组织朝外部发展。初出茅庐的企业应创造一个新的市场或产品领域，而不是瓜分核心产品的市场，至少在前期阶段应该如此。

》 在认识到公司决策应由数据驱动，而非直觉驱动后，仪表盘就能以一种直观的方式将复杂的信息以简单而确切的方式呈现在你面前。

》 苹果的秘密配方就是以下5点。1.利用核心设计能力。2.从大的组织中抽取并组织变革者的团队。3.将这些团队安排在组织的边缘。4.将设计与最前沿的新技术结合起来。5.完全颠覆原有的市场。

》 在解释其“阻抗不匹配”的概念时，罗伯特·戈德堡指出，在大型组织的经理人当中，50人里面只有1人能阻挡一个创意，进而扼杀它。相比之下，在50个投资人里面只要有1人喜欢一家创业公司，那么它就已经有资格起跑了。

》 其原理是这样的：如果你是亚马逊的一位经理，一名下属向你提出了一个好的想法，那么你的默认回答必须是“同意”。若你想拒绝，那么就必须撰写一份两页篇幅的论文，解释这个想法为何不好。换句话说，亚马逊增加了否决的难度，从而让整个公司有机会测试（及实现）更多的想法。

》 正如贝佐斯所说：“若你专注于竞争对手，那就不得不等待有这样一个正在行动的竞争对手的出现，如果专注于顾客，就能让你更有开创性。”

》 指数型首席执行官必须时时刻刻对突然杀出的颠覆性创业公司保持警惕，因为竞争并不仅仅来自目前的对手。在大部分行业里，最佳战略并不是与颠覆者对抗，而是与他们合作。因此，与指数型组织型创业公司并肩作战是一个主要的优先战术。

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