为什么第二代能成就或破坏你的家族事业

       约翰·洛克菲勒（John D. Rockefeller）是镀金时代的巨人。但是他的独生子约翰·D·洛克菲勒（John D. Rockefeller Jr.）在父亲的名誉扫地之后，有着管理家族财产和恢复家族名誉的艰巨任务，因为他被指控是残酷的垄断者。朱尼尔（众所周知）指导了自己的五个儿子和女儿，增强了父亲的慈善遗产，聘请了才华横溢的顾问，使家族的投资和慈善事业专业化，并为蓬勃发展的第三代做好了社会和慈善领导的准备。
       尽管传统的家族企业观点认为，第一代（G1）企业创始人是创业的动力，他们的工作和精力在后代中逐渐消失，但洛克菲勒的故事表明，家族企业的第二代不必生活在第一代的阴影下。
传统观点通常认为，家族企业的第二代（G2）应专注于维持创始人的榜样和愿景，其主要指令是“不要搞砸了”。但当今全球家族企业的现实情况要复杂得多，而且可能更加积极。
       
       给G2s的信息
       
       正如我们在过去关于世代财富的研究中所指出的那样，许多G2是由父母提出的，他们要求在学校或职业上取得成就，但对家族企业或其企业的要求很少。 信息经常是：不要篡改您继承的金鹅。可以肯定的是，当家族企业需要父母的时间和注意力时，导致的缺勤或不满意的育儿现象可能会使许多G2家族为自己的个性发展而苦苦挣扎。更糟糕的是，我们作为家族企业顾问的长期经验表明，他们的顾问可能对他们的期望不高，仅乐于接管家族财富的照顾和供养。
       但是，我们已经越来越多地看到了第二代中许多无名英雄。他们为家族所做的努力远远超出了创始人遗留下来的简单照顾。最新发表的研究表明，G2的成功领导者通常具有创造力和企业家精神，比G1的强势单身领导者更具集体意识。他们在业务专业化和制定新计划以扩展企业方面发挥着关键作用。正如G1所做的那样，他们必须预见新的情况并投资新的机会，以使企业在不断变化的世界中至关重要。它们通常面临的经济环境与G1可能遇到的环境不同，并且面临着更加全球化的环境。 他们可能必须决定是出售还是分散传统业务，是否创建基金会，如何处理共享财产和投资以及是否改组家族的咨询团队。
       成功的G2s往往比G1更专注于收集和协调不同的家族成员，以便在发展良好的企业支柱的同时，创建一个强大的家族支柱。因此，第二代人对于将家族从专注于商业发展转变为促进家族沟通、治理和凝聚力的更广泛举措至关重要。通常在G2中，家族委员会首先被考虑——或者至少是兄弟姐妹之间更多信息共享和决策的开始。家族治理的必要性可能只是财富创造者的模糊理解，导致继任计划不完整或方向错误。
       G2的核心问题不是家族如何创造更多财富，而是：财富的目的是什么？如果G2s不只是被动的继承人和消费者，他们必须决定如何回答这个问题，才能决定家族的命运和遗产。
       
       帮助G2s实现目标
       
       多管齐下的方法有助于实现与顾问和家族顾问合作的动态G2的承诺：
       意识到挑战。G1的共同领导模式是单一的家长式领导。尽管许多家族希望在下一代中复制这一点，但一个更有效的模式是G2领导人成为一个合作、教育和激励家族的人。G1刺激了生意。G2必须激活家族。
       G2领导人需要帮助家族学习共同努力，以重新定义并推动其遗产向前发展。但是，对于受过被动训练的G2家族成员来说，被要求做出贡献通常是一种新体验。顾问可以指导新兴的G2领导者，使其具有区别领导力和管理能力的特征-如何激励人心；团队需要时间合并时如何保持耐心；如何聆听命令以及如何提供在执行家族治理的艰苦工作过程中保持势头的愿景。顾问还可以通过问责制和透明度帮助G2领导人培养负责任的家族行为，摒弃G1中的黑匣子领导模式。这样做可以建立长期所需的管理思维方式。
       让家族参与任何战略规划。G2必须召集业务顾问和家族成员来审查其企业实体的当前和将来设计。此战略规划可能会指向最终出售或重新定义旧业务，或指向家族资产的多元化。家族的副产品是重申核心价值观和原则的机会，将家族重新引入企业。我们的研究发现，充满活力的G2通常会帮助家族质疑他们是否处于适当的位置，以将以前成功的产品扩展到未来。冷静、客观的评估通常会在有用的新方向上播下成长的种子。在这个过程中，必须吸收并尊重年轻家族成员的声音，因为他们经常倡导采用新观点，将对下一代最重要的社会价值观纳入其中。
       更新顾问团队。业务团队通常准备接受这样一个事实，即新任首席执行官可能会建议合法的，有时是过期的人员更替，以释放新的思维并为股东创造新的价值。然而，出于个人利益或与创始人长期合作的根深蒂固的原因，家族顾问经常担心世代相传。对于充满活力的G2s来说，一个关键的挑战是让顾问们真正理解家族治理与企业治理之间平衡的重要性。支持性顾问可以帮助G2实现必要的代际转换，以改变家庭文化，通常是整个企业。一个带来新思维的新顾问团队可能需要更多的情商和对G2s的积极看法，以便能够有效地加速转型。
       制定高质量的股东和所有权协议。我们所处理的大多数家族最终都需要在从G1过渡到G2的时代或之后不久，达成新的股东协议。先前的协议通常是非正式的，或者缺乏足够的条款来处理G2及其以后的复杂性。有时，G1的控制性是建立在限制性因素内的，扼杀了后代的适当发展。有效的G2家族可能需要带头更新所有权结构，财富转移条款以及更适合家族参与，问责制和参与的股东协议。
       促进家族活动，建立凝聚力。成功的G2会鼓励家族活动、论坛、职业机会，尤其是建立重要纽带的家族集会。有规律、有计划的家庭活动能促进参与、教育和对未来的热情。不仅仅是社交聚会，家族聚会还提供了维系家族的粘合剂。这些活动需要多个家族成员的积极参与，这再次表明需要有活力的G2领导人，他可以为家族参与产生必要的能量。
       充满活力的G2往往是家族企业中的无名英雄，他们在第一代人的遗产基础上发展了一个伟大的家族，而不仅仅是一个伟大的企业。有了适当的支持、指导和认可，第二代不再需要被认为是二流的。