春运读什么？推荐每位管理者看这本书

　　春运读什么？推荐每位管理者看这本书

　　最近，唐宁向大家推荐了一本书，拉姆查兰大师的《良性增长》，他说每读一次就有一次新的感受。

　　唐宁在推荐时提到：“

　　当下，不论在市场上，还是在公司里，我们经常会听到大家讨论大环境不好，中美关系如何如何，中国经济如何如何，互联网金融如何如何，企业没有增长空间，再努力也没用等等。《良性增长》告诉我们，这样的认识是完全错误的，任何企业都应该是一家高质量增长的企业，任何情况下都有高质量增长的机会”。

　　唐宁表示，就在现在这个时刻，我们团队中的很多同事正在积极推动高质量的增长。在即将到来的2020年，我们将会追求并实现公司整体的良性增长，优秀的团队和个人将会持续实现良性增长，各个部门都将以实现良性增长为目标。

　　那么如何实现良性增长？如何探寻第二曲线，让增长不受环境影响？全球管理咨询大师拉姆?查兰写给所有企业、尤其是转型期企业的《良性增长》这本书，相信大家阅读完都能找到答案。

　　以下内容来自《美好家园》2020年2月刊内容。

　　关于本书：

　　拉姆·查兰（Ram Charan）全球着名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导者提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。着有《领导梯队》《CEO说》《执行》《求胜于未知》及《高潜》等。

　　作者基于几十年来与世界上最杰出的商业领袖共事与学习的经验总结撰写《良性增长：

　　盈利性增长的底层逻辑》一书，发现他们从不相信世上存在成熟的产业，也无关经济繁荣或是衰退，他们只信奉2位数以上的增长，并且增长具备盈利性、可持续性且高资本回报率。

　　一、

　　1997年年中，我们与一批来自福特汽车公司的高层管理者就如何实现盈利性增长进行了探讨。

　　那是在福特的CEO亚历克斯·特罗特曼（Alex Trotman）发起的一项为期6个月的高层管理者领导力发展项目的第2天。我们旨在通过该项目，帮助高层管理者思考创造股东价值、发展领导力的新途径，之后他们可以将这些理念和方法再传递给组织的其他成员。这个培训项目的后期将会对整个公司产生影响。

　　福特公司在过去的10年间奇迹般地完成了自身的转型——削减成本、提高质量、缩短周转时间，并凭借卡车与运动型多用途车（SUV）等高利润率产品获得了高水平的盈利。按照对当时细分市场占有率的计算，福特已然成为市场领导者。

　　然而福特公司究竟在哪些方面成为市场领导者？

　　当时，汽车产业被认为已进入成熟期：行业内厂商之间竞争激烈，全球产能过剩不断加剧，周期性需求变化难以控制。任何遵循现有游戏规则的厂商都不可能更加快速实现远超区域市场宏观经济增长率的盈利性和可持续增长。特罗特曼明白福特公司当下的成功已经成为历史，他深信福特必须在未来独辟蹊径。他决心将福特公司打造成为一家能在21世纪继续成长并有稳定盈利的企业。

　　亚历克斯·特罗特曼知道，他需要的不只是一个游戏方案。福特人在主宰现有游戏规则方面表现出色——但这恰恰是需要解决的问题之一。无论新的游戏规则会是什么样子，人们都需要以一种全新的方式去把握机遇。在福特的每个人都要学会如何从不同的角度去思考问题。

　　领导力发展项目只是一个开始。特罗特曼和他的执行委员会的目标是必须要培养出一批能摆脱公司传统商业思维影响的领导者。

　　在项目的第一阶段，我们将与24位由高层管理者选出的“高潜质”的管理人员共同组队，为降低固定成本、寻求新的增长路径以及履行企业社会责任等各类项目设计提案。特罗特曼也与我们一起参与了早晨的这个环节，并准备以一名教师以及教练的身份与他们共同合作。

　　特罗特曼仔细倾听，并不发表任何评论。但有时他会动笔写下一些笔记，引起他注意的是一则我们很喜欢引用的案例，讲述了已故的郭思达（Roberto Goizueta）是如何在20世纪80年代早期改造可口可乐公司的。

　　二、

　　大多数人已遗忘了郭思达刚刚接掌可口可乐公司所面对的窘境。那时，可口可乐公司以约35%的市场份额占据了美国软饮料市场的主导地位，而软饮料市场是人们公认的一个成熟市场。

　　这样的市场环境要求可口可乐不惜牺牲利润也要去争取0.1%的市场份额，或在百事可乐公司的市场攻势中扞卫自身每0.1%的市场份额。当时证券分析师和财经撰稿人纷纷唱衰其前景。

　　对此，郭思达并不买账。但如何才能打破人们对于成熟业务的思维定势，即那些限制了人们的思想与期望，束缚了人们的思维与想象的根深蒂固的观念呢？可口可乐公司人才济济，可他们却钻了牛角尖——按照固有的逻辑，这是一场零和游戏，必然是一方得益一方受损，市场份额只能一点一点被榨取出来。

　　郭思达对此自有一番见解——一个简单却发人深省的见解。在20世纪80年代，他与他的高管们分享了这个见解。他以一种近乎随意的语气问道：全世界44亿人的每日人均饮品的消费量是多少？答案是：64盎司。他又继续问道：在这其中人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少？答案是：不到2盎司。

　　最后，他问：我们在人们的胃中能占有多少份额呢？

　　原来，问题并不是可口可乐在美国可乐市场所占的份额，也不是可口可乐在世界软饮料市场中所占的份额，而是可口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。从这一层意义上来说，可口可乐所占的份额微乎其微。

　　可口可乐的员工将大量精力用于思考对假想敌百事可乐的竞争策略，而在郭思达的引导下他们才发觉，他们的敌人是咖啡，是牛奶，是茶，他们的敌人是水。

　　郭思达靠几个简单的问题便重新定义了可口可乐的市场，它的市场边界比任何人想象的都巨大。与此同时，他还改变了可口可乐员工的思维方式。现在他们不再将可口可乐视为困在小池塘中的一条大鱼，而是遨游在大池塘中的一条小鱼。与其挣扎着死守零散的市场份额，不如将眼光放长远，立足于从全新的机遇中赢取更大的市场份额。

　　这一切是否是显而易见的？的确，但在郭思达指明前却从没有人意识到。这也是可口可乐公司从一个成熟行业中岌岌可危的领导者转型成一家最伟大的市场价值创造者的开端（在郭思达临终时，他所持有的股份价值超过10亿美元，这也令他成为第一个身价至此的非企业创始人高层管理者）。而百事可乐作为在郭思达接掌可口可乐公司时最具潜力的市场参与者，现在已经无法与可口可乐同日而语了。

　　在我们的陈述结束后，来自世界各地、各个职能部门的福特公司的管理者分成小组进行增长训练。他们围坐在4张圆桌前，每桌6人，用一小时的时间与组员共同设计各种新的构想与战略，最终以行动计划的方式向高层管理人员进行展示。

　　特罗特曼在该环节一开始便对各小组说：“我们必须保证质量，控制成本，还得尽快进入市场。我们必须令我们的顾客满意，但是光靠这些还不够。”

　　“我们必须具有创新意识。我们必须找到实现盈利性增长的新路线。”

　　“这便是我希望你们去思考的，可口可乐案例中的‘水’对福特来说意味着什么？”

　　特罗特曼穿梭在圆桌之间，或询问，或倾听，或参与非正式的研讨，他完全沉浸在满屋的激情与兴奋之中。

　　我们早已注意到了这一现象：当人们从讨论维系现状或削减成本，转向谈论增长时，气氛马上变得活跃。

　　再一次，一个简单的问题便重新定义了——企业领导者如何能够以及应该怎样看待机遇与可能性。在接下来的几个月里，福特管理者们用了好几个漫长的周末见面，共同讨论增长。这不仅培养了他们的领导力，同时也令他们学会以一种全新视角看待可能性。

　　首先，他们以严格且务实的目光审视了他们对于传统业务的限制。根据汽车的使用寿命与总成本计算，企业的附加价值少于15%。利润率通常少于4%，与日常零售业相差无几，但是存货周转次数却低得多。

　　此外，汽车行业的周期性衰退会严重影响汽车制造商的资产负债表数据，收益的疲软往往迫使他们不得不举债经营。因此即使汽车制造商有着庞大的规模与长期的产品需求，他们的投资收益却乏善可陈，他们的股票的相对估值也往往处于市场的最低值的区域。汽车制造企业的市盈率一般都比标普500企业低一半。

　　接下来，管理者们跳出思维定式，摒弃了对行业与市场所形成的惯性思维，扩展出更多的视角。他们发现在一辆汽车的使用年限里，消费者绝大部分的支出都用于贷款、保养、维修以及其他所有与使用及所有权相关的服务上。而这其中蕴藏着利润丰厚的增长机会基本等于出售一辆汽车所能获取的大部分潜在利润，并且这些服务的利润率更高，资金占用量却很低，周期性波动比汽车制造业务小得多。

　　于是，他们找到了福特公司的“水”：消费者在汽车使用年限内涉及的所有产品，包括所有其他相关服务。福特公司的挑战便是要找到进入这一利润丰厚的领域的切入点。

　　当时福特公司的管理者们还无法快速预测出之后将要发生的事，他们只知道摆在面前的必将是极其繁重的工作与彻底的改变。不仅对于公司的领导者是这样，对于每个福特公司的员工来说也是如此。

　　之前，他们认为他们的职业生涯注定会遭遇增长瓶颈、利润下滑、周期性衰退与股价表现不佳，这种由来已久的思维难以根除，只是这些领导者在那之后不再受困于汽车这个成熟的行业，而是向充满活力的增长前景迈出了关键的第一步。他们正在识别机遇，制定标准，寻找实现盈利性增长的途径。

　　三、

　　增长是当下的热门话题。那些已经经历过由反复裁员、流程再造以及其他各项管理举措所带来的痛苦的企业领导者们，最终却发现他们不能仅仅关注于企业的运营优势，还必须关注企业的增长计划。增长的市场份额所带来的收入已无法保障企业的未来。他们已没有其他选择，要么增长，要么灭亡。

　　上面的案例中有五个关键点，这五个关键点是隐藏在许多耳熟能详的成功商业案例背后的秘密。理解了它们，你便真正理解了通用电气公司、可口可乐公司或康柏电脑公司是如何实现增长的。这些关键的观点具体如下。

　　（1）不存在所谓的成熟产业

　　。请永远抛弃你脑中关于成熟产业的观念。一旦企业的领导者懂得如何摆脱产业与市场传统定义的束缚来进行审视，那么，任何产业（无论这个行业的成熟度多高）、任何规模的任何企业都有机会实现增长，

　　（2）并非所有增长都是良性的。

　　不惜成本实现增长，或只为增长而增长都可能促成灾难。良性增长应具有可持续性、盈利性以及较高的资本使用效率。切勿把牺牲未来收益而获得的激增的短期销售额误认为是良性的增长。

　　（3）增长是一种由企业领导层所创造的思维理念。

　　增长源于新视角下的灵光一现，而只有当每个人都为领导层的言传身教所打动时，增长才会被激发。

　　（4）均衡增长是企业在21世纪成功的关键。

　　着眼于长期的可持续增长需要企业密切注意各项基本因素：成本结构、质量、产品研发周期、生产效率、资产利用率、资本投资、供应链创新、客户服务满意度以及其他所有与运营优势相关的因素。不断关注这些因素能为企业创造出的增长资源。

　　（5）增长所带来的风险小于增长乏力所带来的风险。

　　你常会听到人们认为增长就是一个不断承担风险的过程，这是个错误的观点。诚然，增长会给决策者个人带来风险，提出新的构想也需要勇气。但是基于准确的顾客需求所制定的可持续增长战略所带来的风险将远小于你牺牲自身利益重新布局，被动应对竞争对手的增长所产生的风险。

　　作为领导者必须对增长形成一个清晰的观点，并使之成为企业基因的一部分。我们的中心思想是“常识”，这是一个已被滥用的词。人们倾向于认为“常识”过于主观而不去认真看待它，又或是将“常识”与“传统观点”相混淆。“传统观点”只与过去相关，通常并不符合“常识”的定义。实际上，“常识”是极其不寻常的。

　　商业常识依旧存在，无论商界人士是运营着大型企业还是位于第三世界国家的微小企业。商业常识影响着所有商界人士的看法和行动，郭思达鼓励他的员工要以“杂货店店主所具有的常识”来指导行动。

　　在此，我们就创造并维系增长型企业提出两条原创的常识性基本观点。

　　（1）我们全新的战略思考方法令我们免受传统规划思维的干扰，清晰地识别出市场机遇。

　　我们称之为由外向内的战略。

　　（2）增长型企业与其他企业的区别首先体现在领导者上。

　　增长型企业的领导者在企业内建立各种运营机制、行为与态度体系以及沟通方式等，并将其深度内化于企业精神中。我们形象地将它们比作企业基因。为了令新的增长战略能够有效运作，改变企业基因至关重要。　　唐宁直播首秀！9大金句看懂企业主如何自救

　　最近，唐宁向大家推荐了一本书，拉姆查兰大师的《良性增长》，他说每读一次就有一次新的感受。

　　唐宁在推荐时提到：“

　　当下，不论在市场上，还是在公司里，我们经常会听到大家讨论大环境不好，中美关系如何如何，中国经济如何如何，互联网金融如何如何，企业没有增长空间，再努力也没用等等。《良性增长》告诉我们，这样的认识是完全错误的，任何企业都应该是一家高质量增长的企业，任何情况下都有高质量增长的机会”。

　　唐宁表示，就在现在这个时刻，我们团队中的很多同事正在积极推动高质量的增长。在即将到来的2020年，我们将会追求并实现公司整体的良性增长，优秀的团队和个人将会持续实现良性增长，各个部门都将以实现良性增长为目标。

　　那么如何实现良性增长？如何探寻第二曲线，让增长不受环境影响？全球管理咨询大师拉姆?查兰写给所有企业、尤其是转型期企业的《良性增长》这本书，相信大家阅读完都能找到答案。

　　以下内容来自《美好家园》2020年2月刊内容。

　　关于本书：

　　拉姆·查兰（Ram Charan）全球着名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导者提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。着有《领导梯队》《CEO说》《执行》《求胜于未知》及《高潜》等。

　　作者基于几十年来与世界上最杰出的商业领袖共事与学习的经验总结撰写《良性增长：

　　盈利性增长的底层逻辑》一书，发现他们从不相信世上存在成熟的产业，也无关经济繁荣或是衰退，他们只信奉2位数以上的增长，并且增长具备盈利性、可持续性且高资本回报率。

　　一、

　　1997年年中，我们与一批来自福特汽车公司的高层管理者就如何实现盈利性增长进行了探讨。

　　那是在福特的CEO亚历克斯·特罗特曼（Alex Trotman）发起的一项为期6个月的高层管理者领导力发展项目的第2天。我们旨在通过该项目，帮助高层管理者思考创造股东价值、发展领导力的新途径，之后他们可以将这些理念和方法再传递给组织的其他成员。这个培训项目的后期将会对整个公司产生影响。

　　福特公司在过去的10年间奇迹般地完成了自身的转型——削减成本、提高质量、缩短周转时间，并凭借卡车与运动型多用途车（SUV）等高利润率产品获得了高水平的盈利。按照对当时细分市场占有率的计算，福特已然成为市场领导者。

　　然而福特公司究竟在哪些方面成为市场领导者？

　　当时，汽车产业被认为已进入成熟期：行业内厂商之间竞争激烈，全球产能过剩不断加剧，周期性需求变化难以控制。任何遵循现有游戏规则的厂商都不可能更加快速实现远超区域市场宏观经济增长率的盈利性和可持续增长。特罗特曼明白福特公司当下的成功已经成为历史，他深信福特必须在未来独辟蹊径。他决心将福特公司打造成为一家能在21世纪继续成长并有稳定盈利的企业。

　　亚历克斯·特罗特曼知道，他需要的不只是一个游戏方案。福特人在主宰现有游戏规则方面表现出色——但这恰恰是需要解决的问题之一。无论新的游戏规则会是什么样子，人们都需要以一种全新的方式去把握机遇。在福特的每个人都要学会如何从不同的角度去思考问题。

　　领导力发展项目只是一个开始。特罗特曼和他的执行委员会的目标是必须要培养出一批能摆脱公司传统商业思维影响的领导者。

　　在项目的第一阶段，我们将与24位由高层管理者选出的“高潜质”的管理人员共同组队，为降低固定成本、寻求新的增长路径以及履行企业社会责任等各类项目设计提案。特罗特曼也与我们一起参与了早晨的这个环节，并准备以一名教师以及教练的身份与他们共同合作。

　　特罗特曼仔细倾听，并不发表任何评论。但有时他会动笔写下一些笔记，引起他注意的是一则我们很喜欢引用的案例，讲述了已故的郭思达（Roberto Goizueta）是如何在20世纪80年代早期改造可口可乐公司的。

　　二、

　　大多数人已遗忘了郭思达刚刚接掌可口可乐公司所面对的窘境。那时，可口可乐公司以约35%的市场份额占据了美国软饮料市场的主导地位，而软饮料市场是人们公认的一个成熟市场。

　　这样的市场环境要求可口可乐不惜牺牲利润也要去争取0.1%的市场份额，或在百事可乐公司的市场攻势中扞卫自身每0.1%的市场份额。当时证券分析师和财经撰稿人纷纷唱衰其前景。

　　对此，郭思达并不买账。但如何才能打破人们对于成熟业务的思维定势，即那些限制了人们的思想与期望，束缚了人们的思维与想象的根深蒂固的观念呢？可口可乐公司人才济济，可他们却钻了牛角尖——按照固有的逻辑，这是一场零和游戏，必然是一方得益一方受损，市场份额只能一点一点被榨取出来。

　　郭思达对此自有一番见解——一个简单却发人深省的见解。在20世纪80年代，他与他的高管们分享了这个见解。他以一种近乎随意的语气问道：全世界44亿人的每日人均饮品的消费量是多少？答案是：64盎司。他又继续问道：在这其中人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少？答案是：不到2盎司。

　　最后，他问：我们在人们的胃中能占有多少份额呢？

　　原来，问题并不是可口可乐在美国可乐市场所占的份额，也不是可口可乐在世界软饮料市场中所占的份额，而是可口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。从这一层意义上来说，可口可乐所占的份额微乎其微。

　　可口可乐的员工将大量精力用于思考对假想敌百事可乐的竞争策略，而在郭思达的引导下他们才发觉，他们的敌人是咖啡，是牛奶，是茶，他们的敌人是水。

　　郭思达靠几个简单的问题便重新定义了可口可乐的市场，它的市场边界比任何人想象的都巨大。与此同时，他还改变了可口可乐员工的思维方式。现在他们不再将可口可乐视为困在小池塘中的一条大鱼，而是遨游在大池塘中的一条小鱼。与其挣扎着死守零散的市场份额，不如将眼光放长远，立足于从全新的机遇中赢取更大的市场份额。

　　这一切是否是显而易见的？的确，但在郭思达指明前却从没有人意识到。这也是可口可乐公司从一个成熟行业中岌岌可危的领导者转型成一家最伟大的市场价值创造者的开端（在郭思达临终时，他所持有的股份价值超过10亿美元，这也令他成为第一个身价至此的非企业创始人高层管理者）。而百事可乐作为在郭思达接掌可口可乐公司时最具潜力的市场参与者，现在已经无法与可口可乐同日而语了。

　　在我们的陈述结束后，来自世界各地、各个职能部门的福特公司的管理者分成小组进行增长训练。他们围坐在4张圆桌前，每桌6人，用一小时的时间与组员共同设计各种新的构想与战略，最终以行动计划的方式向高层管理人员进行展示。

　　特罗特曼在该环节一开始便对各小组说：“我们必须保证质量，控制成本，还得尽快进入市场。我们必须令我们的顾客满意，但是光靠这些还不够。”

　　“我们必须具有创新意识。我们必须找到实现盈利性增长的新路线。”

　　“这便是我希望你们去思考的，可口可乐案例中的‘水’对福特来说意味着什么？”

　　特罗特曼穿梭在圆桌之间，或询问，或倾听，或参与非正式的研讨，他完全沉浸在满屋的激情与兴奋之中。

　　我们早已注意到了这一现象：当人们从讨论维系现状或削减成本，转向谈论增长时，气氛马上变得活跃。

　　再一次，一个简单的问题便重新定义了——企业领导者如何能够以及应该怎样看待机遇与可能性。在接下来的几个月里，福特管理者们用了好几个漫长的周末见面，共同讨论增长。这不仅培养了他们的领导力，同时也令他们学会以一种全新视角看待可能性。

　　首先，他们以严格且务实的目光审视了他们对于传统业务的限制。根据汽车的使用寿命与总成本计算，企业的附加价值少于15%。利润率通常少于4%，与日常零售业相差无几，但是存货周转次数却低得多。

　　此外，汽车行业的周期性衰退会严重影响汽车制造商的资产负债表数据，收益的疲软往往迫使他们不得不举债经营。因此即使汽车制造商有着庞大的规模与长期的产品需求，他们的投资收益却乏善可陈，他们的股票的相对估值也往往处于市场的最低值的区域。汽车制造企业的市盈率一般都比标普500企业低一半。

　　接下来，管理者们跳出思维定式，摒弃了对行业与市场所形成的惯性思维，扩展出更多的视角。他们发现在一辆汽车的使用年限里，消费者绝大部分的支出都用于贷款、保养、维修以及其他所有与使用及所有权相关的服务上。而这其中蕴藏着利润丰厚的增长机会基本等于出售一辆汽车所能获取的大部分潜在利润，并且这些服务的利润率更高，资金占用量却很低，周期性波动比汽车制造业务小得多。

　　于是，他们找到了福特公司的“水”：消费者在汽车使用年限内涉及的所有产品，包括所有其他相关服务。福特公司的挑战便是要找到进入这一利润丰厚的领域的切入点。

　　当时福特公司的管理者们还无法快速预测出之后将要发生的事，他们只知道摆在面前的必将是极其繁重的工作与彻底的改变。不仅对于公司的领导者是这样，对于每个福特公司的员工来说也是如此。

　　之前，他们认为他们的职业生涯注定会遭遇增长瓶颈、利润下滑、周期性衰退与股价表现不佳，这种由来已久的思维难以根除，只是这些领导者在那之后不再受困于汽车这个成熟的行业，而是向充满活力的增长前景迈出了关键的第一步。他们正在识别机遇，制定标准，寻找实现盈利性增长的途径。

　　三、

　　增长是当下的热门话题。那些已经经历过由反复裁员、流程再造以及其他各项管理举措所带来的痛苦的企业领导者们，最终却发现他们不能仅仅关注于企业的运营优势，还必须关注企业的增长计划。增长的市场份额所带来的收入已无法保障企业的未来。他们已没有其他选择，要么增长，要么灭亡。

　　上面的案例中有五个关键点，这五个关键点是隐藏在许多耳熟能详的成功商业案例背后的秘密。理解了它们，你便真正理解了通用电气公司、可口可乐公司或康柏电脑公司是如何实现增长的。这些关键的观点具体如下。

　　（1）不存在所谓的成熟产业

　　。请永远抛弃你脑中关于成熟产业的观念。一旦企业的领导者懂得如何摆脱产业与市场传统定义的束缚来进行审视，那么，任何产业（无论这个行业的成熟度多高）、任何规模的任何企业都有机会实现增长，

　　（2）并非所有增长都是良性的。

　　不惜成本实现增长，或只为增长而增长都可能促成灾难。良性增长应具有可持续性、盈利性以及较高的资本使用效率。切勿把牺牲未来收益而获得的激增的短期销售额误认为是良性的增长。

　　（3）增长是一种由企业领导层所创造的思维理念。

　　增长源于新视角下的灵光一现，而只有当每个人都为领导层的言传身教所打动时，增长才会被激发。

　　（4）均衡增长是企业在21世纪成功的关键。

　　着眼于长期的可持续增长需要企业密切注意各项基本因素：成本结构、质量、产品研发周期、生产效率、资产利用率、资本投资、供应链创新、客户服务满意度以及其他所有与运营优势相关的因素。不断关注这些因素能为企业创造出的增长资源。

　　（5）增长所带来的风险小于增长乏力所带来的风险。

　　你常会听到人们认为增长就是一个不断承担风险的过程，这是个错误的观点。诚然，增长会给决策者个人带来风险，提出新的构想也需要勇气。但是基于准确的顾客需求所制定的可持续增长战略所带来的风险将远小于你牺牲自身利益重新布局，被动应对竞争对手的增长所产生的风险。

　　作为领导者必须对增长形成一个清晰的观点，并使之成为企业基因的一部分。我们的中心思想是“常识”，这是一个已被滥用的词。人们倾向于认为“常识”过于主观而不去认真看待它，又或是将“常识”与“传统观点”相混淆。“传统观点”只与过去相关，通常并不符合“常识”的定义。实际上，“常识”是极其不寻常的。

　　商业常识依旧存在，无论商界人士是运营着大型企业还是位于第三世界国家的微小企业。商业常识影响着所有商界人士的看法和行动，郭思达鼓励他的员工要以“杂货店店主所具有的常识”来指导行动。

　　在此，我们就创造并维系增长型企业提出两条原创的常识性基本观点。

　　（1）我们全新的战略思考方法令我们免受传统规划思维的干扰，清晰地识别出市场机遇。

　　我们称之为由外向内的战略。

　　（2）增长型企业与其他企业的区别首先体现在领导者上。

　　增长型企业的领导者在企业内建立各种运营机制、行为与态度体系以及沟通方式等，并将其深度内化于企业精神中。我们形象地将它们比作企业基因。为了令新的增长战略能够有效运作，改变企业基因至关重要。