双重领导是家族企业的现实选择吗？

双重领导是家族企业的现实选择吗？

双头领导可以定义为领导合资企业的能力或艺术，两个领导者在决策权的责任和参与方面具有同等条件。

双头领导通常是第二代和第三代选择监督和经营家族企业的模式。然而，要使这种类型的联合领导有效地发挥作用，需要具备在家族组织中并不常见的特定属性。

决定双头领导成败的关键因素是领导者的竞争倾向或协作倾向。

在以竞争为基础的双头领导的情况下，他们试图通过达成协议更换首席执行官的位置来解决权力之争：一年由兄弟姐妹中的一个领导，第二年另一个接任。这种交替系统是双头领导最常见的版本，但也是最有可能失败的。每个领导者的不同愿景导致不一致的组织战略，这同样会让员工、客户和利益相关者感到不安。

当领导者之间的竞争非常激烈并且每个领导者年度管理的唯一目标是表明以前的管理是错误的时，这种情况会变得更糟。每个家族领导都被自己的追随者包围，权力之争蔓延到整个组织，导致利益相关者对公司失去信心，使既定目标越来越难以实现。领导者互相指责，这意味着几乎没有或没有改进的能力。在最极端的情况下，除非发生根本性的变化，否则这种动态将导致公司倒闭，或者在最好的情况下被出售。

但是，在这种情况下，领导者之间的这种竞争往往没有那么激烈。实际上，就所有实际意图和目的而言，结果是伪双头领导。领导者不会努力替代权力，甚至可能聘请顾问来帮助他们组织任务并定义自己的角色。然而，在实践中，组织仍然处于紧张状态，员工不断收到相互矛盾的命令。然而，企业之所以能生存下来，要归功于忠于创始人文化的忠诚员工，他们的经验和机智使他们能够在伪双头领导导致的“精神分裂症沟通”的情况下生存。

另一方面是协作：基于接受另一位领导者、承诺和相互支持的联合领导，这要求他们将自我放在一边。这种领导需要坚强的性格，他们非常了解自己和彼此，清楚地了解自己的优势和需要改进的领域。他们竭尽全力维护这段关系，以帮助对方。

在这种情况下，通过第三方的参与，两位领导人之间的达成协议总是会更容易，第三方可能是兄弟姐妹、家人的朋友或调解或调和领导人之间互动的董事会成员。

一旦第二代为这种动态奠定了基础，第三代就很容易复制其前辈的模型行为。

Girbau 成功的家族共同领导

关于双头领导的良好做法的一个例子是Girbau的第三代家族领导，这是一家拥有一个多世纪历史的家族企业，专门为纺织行业提供解决方案。Girbau 在超过 15 个国家/地区开展业务，拥有 6 家制造工业洗衣机的工厂，拥有 800 多名员工，在大流行期间的营业额为 1.277 亿美元。

Pere 和 Merce Girbau是第三代的堂兄弟。在聘请外部总经理以促进他们同意采取的战略推动之前，他们担任了几年的联合首席执行官。

两个堂兄弟只需要继续他们各自父亲建立的共同领导模式。事实上，他们的父亲作为联合领导者取得成功的秘诀是将 Girbau 作为两个完全独立的公司进行管理。制作由 Antoni Girbau（Pere 的父亲）监督，商业化由 Pere Girbau（Merce 的父亲）监督。每个兄弟都是各自领域的专家，负责使其顺利运行。

此外，根据家庭其他成员的说法，他们具有互补的品质，这是他们之间良好关系的关键。佩雷提出新项目的创造力受到安东尼批判性思维和现实视角的挑战。事实上，家族执行战略或新项目的政策是在开始之前在两位领导人之间达成完全一致。此外，他们的共同领导得到了第三个兄弟姐妹 Teresa 的补充，她负责监督人力资源并帮助在两位领导人之间取得平衡。

Pere 和 Merce Girbau（第三代）都扮演了与他们各自父亲相同的角色，从而保证了继任过程复制了一个完善的成功模式。Merce 和 Pere 的经验加强了这种连续性，因为他们从小就参加董事会会议。为了承担第三方的角色来平衡两个表兄弟的领导，他们聘请了外部总经理。

根据 Pere 和 Merce 的说法，支持成功的双头领导系统的价值是慷慨和为比自己更伟大的事物服务的感觉。此外，他们都同意接受个体差异的重要性，或者，正如他们所说的，“如果我们完全一样，我们中的一个就会超出要求”。

最后，这种关系中的另一个关键因素是让对方做自己的事情，这种态度对于促进创新至关重要。只要符合公司的战略目标，Girbau 的每一个新项目都会在没有任何一位领导否决的情况下进行。由于这种态度，一直是 Girbau DNA 一部分的创新在第三代达到了顶峰。

如今，在负责监督和管理公司日常运营的非家族总经理的支持下，佩雷和默斯继续担任公司和家族治理机构的共同领导。

Girbau 家族的案例向我们展示了双头领导是可能的，只要它基于协作和慷慨的精神、互补的个性以及作为协同作用的催化剂以克服两者之间的差异的第三方领导者。