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家族企业领导人培养的三大步骤

家族企业是全球经济不可或缺的组成部分,但是,它们不能幸免于某些独特的领导挑战,尤其是在继承方面。许多人认为,领导者是天生的,继承人拥有“成功的血液”或早日被确定为拥有“正确的东西”的继承者,自然会成为该组织成功的下一代领导者。...
2020-06-24 11:00 · 编辑整理:家办之家   收藏(0)
   

家族企业是全球经济不可或缺的组成部分,但是,它们不能幸免于某些独特的领导挑战,尤其是在继承方面。许多人认为,领导者是天生的,继承人拥有“成功的血液”或早日被确定为拥有“正确的东西”的继承者,自然会成为该组织成功的下一代领导者。

毫无疑问,在家族企业领导继承人中,有些人从小就自然表现出领导特质。尽管如此,同一对双胞胎研究估计,只有三分之一以上的领导者出生  (即遗传因素在解释某些先天性领导者人格特质中起作用),而大多数是领导者。

因此,对于那些参与家族企业的人来说,至关重要的是要接受人才管理最佳实践,并花费时间和资源来确定和发展组织内部的领导潜力,然后再选择未来的领导者。这样做不仅为涉案人员提供了各种好处,还为企业带来了很多好处,通常可以避免一系列复杂的问题。这是开始时要考虑的三个步骤。

识别家族企业领导人潜力

 

根据全球领先的人才和领导才能专家克劳迪奥·费尔南德斯·阿拉兹(ClaudioFernández-Aráoz)的观点,在一个动荡,不确定,复杂和模棱两可的世界中,潜力是未来成功的最佳预测指标。领导层的选择不应基于当前的能力或能力,甚至不应基于关键家庭成员的经验,而应基于他们的领导潜力。

Fernández-Aráoz指出,领导才能的特点是 好奇心,洞察力,敬业度和决心四个特征。应该对这些特征进行独立评估,以识别具有较强学习和成长能力的特征。由此,可以制定计划来吸引,激励和发展这些人。

由于所涉家庭成员的数量以及对宽大或偏见的倾向,确定家族企业的高潜力通常可能是一个微妙的过程。因此,Fernández-Aráoz建议对子孙后代实施严格的评估程序。他指出,尽早开始虽然是最佳选择,但开始永远不会太晚,应该跨年龄层的家庭成员共同参与和评估。

考虑到这类评估的敏感性,通常建议由该领域的外部专家进行和管理。这样可以确保所有参与者都充分理解该过程,并且不会疏远那些未直接选择用于领导力发展道路的人。相反,授权他们确定自己也可能发展的优势领域。

培养潜在的家族企业领导人

一旦确定了潜力巨大的人才,就必须实施战略计划。这应该包括评估组织内每个人的发展潜力以及适用的具体相关路径。

并非每个具有高潜力的人都会创造平等,每个人的增长和发展能力也不相同。因此,确定选定家庭成员的独特个人潜力至关重要。由此,可以促进战略性地开展业务活动的机会,这些活动提供了基于其高潜力特性而发展和发展能力所必需的实践经验。例如,那些具有较高好奇心和洞察力的人可能会被给予指导和参与战略决策,计划或投资角色的机会。同时,可能会为那些积极参与和驱动的人提供机会,由公司团队进行指导,并更换领导者,并由自己的领导团队获得实践经验。

有了这种经验,当前的组织管理就可以评估每个成员在各个领域和角色中的潜力。它还使选定的个人可以更好地了解他们的能力,优势和劣势,并洞悉他们的利益所在。

评估,合作和定位家族企业领导人

一旦完成前两个步骤,最后一步就是与选定的高潜力人士分享管理层的观点,并确定可能需要进一步发展和经验的领域。这也提供了收集反馈并评估其担任特定职位动机的机会。后者至关重要,因为才能并不总是会引起兴趣和参与,并且某些具有领导潜力的成员可能希望在家族企业之外发挥才能。

对于那些希望保留在家族企业中的人来说,身份问题,个人喜好甚至家庭环境都可能在职位选择和对公司的承诺程度中起作用。有些人会自然而然地倾向于担任专职执行官,而另一些人可能会在做出有限但必不可少的兼职贡献方面找到更大的成就。

对每个人的动机以及在企业内部围绕这些动机存在或可能创造的现实可能性进行坦诚,公开的讨论对于所有参与者都至关重要。这样的话语还使现任领导人能够确定可能需要由非家族成员担任的角色,然后这些家族成员可能要经受相同的评估,发展过程和评估。

不仅要根据他们的潜力,还要根据他们的兴趣,敬业度和个人喜好来确定,发展和定位公司中的下一代家族领导人,这是家族企业可以采取的最有效的个人和组织战略步骤之一。因此,它不应被视为业务和继任计划的基本组成部分。

文章:家族企业领导人培养的三大步骤

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