如何让家族办公室起到“稳定器”作用

　　如何让家族办公室起到“稳定器”作用

　　在《家族办公室第一课》提到，设立家族办公室的一个很重要的原因是为了保持家族的连续性。在欧美，很多家族都依赖家族办公室来培养家族意识，随着时间的推移，家族会依然保持团结。在维持家族资产这项工作上，家族办公室与家族本身更像是合伙人。当然，这不是唯一的选择（解决方案），但至少目前就欧美的成功经验来说，这是一个比较靠谱的选择。

　　在中国当下，广大企业家与其家族面临着最紧迫的传承任务，这是一个史无前例的巨大工程。并且，毫无疑问他们都希望传承成功。家族办公室之所以可行的原因我们认为这四点比较突出：

　　第一，家族办公室的设置是一种对家族传承的机制性安排和保障（取决于“家族”如何定义“家族办公室”）。

　　第二，家族办公室是讲究真正专业性含金量的一个“组织单元”。

　　第三，像合伙人一样“引进外部力量—融合内部力量”的家族办公室能带来“无偏见”的立场，弥补家族自身视角的“理所应当”的自我局限，并增强家族的力量。

　　第四，科学、有效的家族办公室设置能与家族“协调利益一致”。

　　传承的两大风险

　　对一个商业帝国来说，业务层面必须要有永续经营计划在手，以确保当前的领导人不在时，可以有后续继任者很好地继续下去，在一个家族的财富全部指望某项事业的时候显得尤其重要。一个完备的传承规划将对企业创始人的现金流有着重要的影响，不管他是想继续拥有这个商业或转手卖掉所有业务。简单而言，有两大类的传承风险必须要深度考虑：

　　第一个风险是家族传承。最挑战的就是教授给下一代如何依靠他们将要继承的财富来自己生活。假如他们没有在代理人关系、责任、财富管理、尊严等重要领域得到良好教育的话，这部分财富可能会给下一代造成完全负面的影响。父母与孩子之间的沟通有时会变得十分挑战且难以成功，比如有关钱方面的话题就十分敏感，从而使沟通变得异常困难，除非是得到了很好（科学、系统）的安排处理。

　　家族与财富之间，有很多理性与感性矛盾的交织，出现冲突在所难免。

　　第二个风险就是附带在传承这个重大事项下的传承财富本身的管理。家族通常希望他们的财富能够一代代地一直持续下去，并且有一个特定的目标可以可持续地增长，使之能够继续使家庭成员们一代代地享用。然而，财富的投资性增长一般都是持续渐进的增长，家族成员的增长却是几何倍数级别的增长，所以富裕家族持续面临一个共同的问题，就是财富的增长速度赶不上家族成员的爆炸式增长速度。同理，这个问题也折射在家族的文化与价值观的传承上，他们也同样需要被储存，赋予养分浇灌，从而使企业得以发展。

　　就我们的观察，对90％以上的中国家族而言，传承这个事项，可以用“骤变”来形容，很多情况下，都是一代与二代被动地接受这个事实，很少有我们所接触到的中国家族主动直接坦然面对的。当出现这种情况的时候，保持稳定，有序合理地找到解决方案，才是正道。

　　家族办公室的“稳定器”作用

　　此刻，家族办公室如何才能发挥“稳定器”的作用呢？

　　换言之，这也是为了达到富过三代、家族可持续发展目标而设立的一种战略与具体策略。其战略是把“筹建、设置、营运合适的家族办公室”作为一种能实现目标的战略组织设置，这个组织就是“稳定器”与“确保通向成功之路的通道”。

　　具体策略包括但不限于这六个重要方面的合理设置与持续运作：

　　1.发展家族办公室成为最高级别的家族决策支持中心；

　　2.形成一个基于顶层架构的整合性报告平台；

　　3.一方面为了保持长期的财富增长，要建设家族母基金型的投资体系；

　　4.另一方面，视其为一个家族层面的整合性风险控制部门，做好防患于未然的工作；

　　5.带领家族成员积极参与家族办公室的工作，使其成为一个内部的家族成员培训与成长中心，为可持续发展提供“源动力”；

　　6.同时，也为家族各成员的生活提供服务，为各个成员追求各自的幸福提供“天使之手”。

　　家族内的冲突和企业的挑战

　　家族能保持稳定，基本上就能为长期、跨代发展提供一种最重要的基础状态，在“传承”这个一定要过的槛中，其重要性就显得尤其突出：比如，中国企业家们往往最看中他们最重要的财富来源—“生意”的传承，真正实施一个家族的业务传承，其标志性事件是“治理”（领导力和决策权）转移到了下一代，在欧美较多的家族案例中都显示，这个过程需要好几年（3年~10年）。上一代需要对下一代继任人充分的信任后才会真正的毫无保留把“接力棒”交给下一代。因此，“上一代”与“下一代”都要提前好多年做准备，循序渐进地实施。

　　在我们接触的一家上市公司的创一代（65岁）与二代（35岁）继承与发展的过程中，一些典型的问题就显得很突出。对他们而言，在传承过程中的“领导与决策权”仅仅是一方面，而另一个方面同等重要的是“个人的情感与事业激情”：

　　对“下一代”来讲，他们会被以过于严格的标准（超过非家族成员的标准）被评估，其它家族成员也会由此而“被冒犯”。他们可能不倾向于“走老路”， 不管是在确定业务战略方向，还是在具体的发展策略层面，都会不同 。

　　对“上一代”来讲，放弃了“工作”就是“生活”的方式，转化为“享受退休生活”的方式，导致心理产生问题，害怕“无权力”、“丢失社会地位”、“没有自我荣耀感”、“丧失特权”。对“没有自己参与”的公司未来发展担忧，不管是信不信继任人。

　　“上一代”对“没有自己参与”的公司未来发展担忧，不管是信不信继任人。

　　他们作为“当事人”是很难突破自己人性局限的，这就需要一个可以值得信赖的专业“合伙人”来调解与协调，促使家族成员之间的顺畅沟通，解决“心病”，确保家族稳定发展，而设立适合的家族办公室是确保这种稳定的“稳定器”。

　　我们接触这家上市公司的两代人也是一个巧合，当时，他们面临着与中国很多其它上市公司类似的挑战：

　　1.希望自己家族控制的上市公司继续做大市值，上市公司原有的主营业务已经没有很大的发展空间，需要在上市公司层面布局投资新的“朝阳”业务，并且希望这个新业务能对老业务带来协同效应，使得原来快要没落的老业务能再度开花—俗称“旧瓶装新酒”。

　　2.公司老的管理团队需要加强对业务的认知，并与新进团队成员形成工作上的搭配默契，有一个互相适应与磨合的过程。

　　3.家族二代的接班人已经开始在上市公司内任职，负责部分业务的同时也熟悉着整体的公司运作，但自信心不足，威望也没有树立，尚处在依赖一代创始人的状态，其实是对自己内心的兴趣点还没有特别明确，自我认知还不全面与客观，角色也比较尴尬，是一个典型的被动接班的安排。

　　4.家族的整体财富与资产基本上全部投入了这家上市公司，这家上市公司基本上代表了家族的全部资产。

　　5.对家族而言，持续地通过上市公司经营“创富”与目前所有权的“传富”任务要协同完成，达到一箭双雕的目的。

　　应对家族和企业的变革

　　我们用家族与家族办公室的运作与资产管理的思维来看待他们，这里一个最主要的命题是要在家族层面与上市公司层面同步完成一个“大变革”，变革第一步面临的问题就是摒弃原来熟悉的领域，而去面对未来不确定的成功，从而会导致不稳定，心有所惑。第二步面临的问题是如何在稳定的基础上增加成功的概率。

　　所以我们试图勾勒方案的第一步入手点是梳理其家族、上市公司以及其它关联母公司的资产与所有权关系，并清楚科学地给出一个属性性质的定义，在我们的家族办公室全景监测系统中描绘一个图谱，给他们的各项关键资产定好坐标位置。

　　第二步，应对这个企业层面的变革，我们构建出一个新的临时性的运作机构组织，这个机构在企业层面称为“战略行动办公室”（Strategy Management Office），是一个独立条线与力量，直接向董事会（或和股东大会）汇报，确保改革工作的落地，关于这个，一些着名的战略咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格等）在五年前就提出了，这是一个机制性的提升与保障，能大大加强稳定性。

　　第三步，应对家族层面的变革，这些咨询公司们就很少有接触了，这在国际上（特别是瑞士）一般是老牌私人银行干的活，他们也称之为家族传承服务。他们也是一股独立条线与力量并服务家族成员。他们也会在内部成立“XXX家族项目”工作组，通过与家族成员对接来开展服务。经过长时间的发展，一些家族也单独在家族内成立了“家族办公室”（Family Office）， 以更有效地对接他们。（提示：超级规模的家族还会有其它的不同设置安排。）

　　综合以上三步考虑，以及结合陈浩先生在战略咨询公司方案与私人银行家族方案这两个领域的实操工作经历，经过我们的风险排除法认证，我们一起把其推进到第四步，即合并“战略行动办公室”与“传统家族办公室”，组成一个新的独立的“现代家族办公室”，科学界定里面任职人员（包括家族与非家族成员）的岗位、权限、职责、激励等要素，在家族与企业之间增加了一股新力量，来为两个层面的变革塑造一个三角形的制衡机制，从而可以“更稳定”，也排除了较多的潜在风险源，这是一大进步。