日本企业接班人的“栽”与“培”

　　日本企业接班人的“栽”与“培”

　　日本企业领导人交接风潮始于2011年，“该让思考富弹性的年轻一代接棒了，”这是老一辈企业领袖的观感。资料显示，不仅大企业社长的交接比例提昇，而且，五十岁上下的社长日益增加，中小企业的情况也不例外。

　　此篇文章以分析日本企业的接班问题，对即将迎来传承企业作借鉴参考价值。

　　储备人才为将来

　　日本经济新闻调查160多家上市公司及保险公司，问及社长在即将退休前，最重视的问题是什么时，有63％的社长回答：“接棒人的培养现况。”

　　在日本，着意培育接班人的企业中，以日本美孚石油、日本IBM等外资企业，较具代表性；另外，本田技研工业所采取干部及早退休制，和野村证券喜欢用年轻人的作风相互辉映，都是典型重视交棒的企业。

　　日本美孚石油公司为了想了解员工升迁的发展性，特别制作了一份“预测未来发展”的表格，这是为发掘及培育干部的参考资料。表格里，把可能晋升的职务分为三级：副社长以上、董事为止、部长级。另外，还必须填明今后几年的发展或训练计划，例如，“五年之月可能升迁到那一个职位”、“两年之内是否应到其他部门去磨练”，以及“派到哪一个部门去吸收经验比较好”等等。

　　员工和课长的表格，由部长评估；部长的由董事们填写；董事的则由社长亲自填写，为避免沧海遗珠，几乎课长级以上的人物和部分员工都备有资料。

　　为使资料的填写公正客观，还建立了审核制度。社长以下的干部们，每年五月和十一月，都必须到伊豆参加研习会。为期三天，用意是针对全公司课长级以上的人，一一予以评论，并商妥培训计划。会中，如果对某一个人看法产生分歧，那么所有与会人员就绕着这人的处事为人多面提供意见，有时讨论一小时以上也在所不惜，目的就为避免循私或偏颇。

　　找出素质不错的人才，再进行训练，最常见的是“轮调制”，即尽量派他们到各部门去，汲取不同的工作经验。日本美孚石油社长杉原泰马，本身就拥有丰富的经历。1962年从美国哈佛大学研究所毕业，随即进入美国总公司，在零售、批发部门待过，又先后被派往新加坡及欧洲分公司，作为一家石油公司首脑所应具备的经验，杉原在四十岁以前，都己尝过。

　　这种重视经验的作风，多少受了美国式经营理念的影响。日本国际大学教授山田正喜子指出，由于服务业兴起，使产业结构发生变化，因此，在美国，呼吁培育能因应新时代企业领袖的声音不绝于耳。很自然的，对经营者的训练也相当热心，“几乎所有企业内的精英份子，在三十五岁到四十之岁之间，都曾被有计划的轮调，”山田说。

　　玉不琢不成器

　　然而，要在习惯以年资深浅作晋升依据的日本社会，实施美式能力至上的拔擢人才制度，的确不容易。因此，他们的做法是，弹性的予以折衷：在三十五岁以前，以年资作升迁考虑条件，但三十五岁以后，就采用能力主义。换句话说，想被提拔的人超过三十五岁的话，就依工作能力为准，取得公司内重要干部的认可后予以擢升，采用这种弹性升迁制度，员工们即使今年表现不好，明年努力了，仍有机会获得好评。

　　同是外资企业的日本IBM，也建立了储备及培养人才制度。社长室里，备有一份包括董事及部长级人物在内共四十人的名单，名单上的人今后四年的职位，经社长及负实际责任的董事协议后确立。

　　另外，有从中坚员工中选出优异员工的办法：各部门负责人每年提出一份优秀人才名单，这些人年龄约在三十五到四十五岁之间，每年约选出三百人，有计划的将他们轮调到业务、制造和技术等重要部门去学习。

　　希望员工们脚踏实地、一步步做起，借以培养踏实精神，是日本企业实施工作轮调制或在职训练的主要用意。而且，无论是像日本IBM、美孚石油这种经营和所有权分开、以至企业接班人可从公司内任选的企业，或传统的、把棒子交给子嗣的家族企业，在训练接班人时，都同样服膺“一步步、爬阶梯似”的原则。

　　崇拜年轻的企业

　　“为使企业永保年轻和健康，栽培年轻人是必要的，”这是野村证券公司的信条。尽管如此，野村在选拔年轻干部时，一点儿也不马虎。例如，要选出新的董监事以前，必须由董事会全体人员记名投票选出，这种“注重社内舆论”的作风，盛行于经营权和所有权分开的企业，原因是企业接班人也往往是从能力强的董事中选出来的。

　　本田技研工业则以重要干部深谙进退之道着称。总务部长向山文雄得意的说：“每个干部对自己什么候退休最合宜，心里都有数。”本田前任社长河岛喜好于五十五岁退休，由当年只有五十一岁的久米是志接任，当时，还因社长年纪轻而引起业界注目。

　　这种不恋栈高位的风骨，可说受创业者本田宗一郎影响很大，本田宗一郎有一句名言：“社长是领导者、不是权力者。”这位被形容“崇拜青春”的日本汽车业巨人，公开坦承：“我现在设计的车型，绝对比不上年轻人了。”时代不同，就该让新秀出头，退休后的本田宗一郎真正做到不出席干部会议、不干涉社务。

　　然而，当企业界纷纷培育新接班人时，该如何安排那些资深领袖们的去处？是棘手的问题。

　　在美国，由于企业经营者有“创造第二个人生”的观念。所以，常在退休后，再出任大学校长、系主任，或财团理事长等，使生活不致因年纪大、退出最前线而枯萎困顿。

　　日本方面，以往大多安排这些达到退休年龄的干部们到关系企业、子公司再履新职，可是，由于现在一些企业慢慢体会：太拘泥“终身雇用”制度，会妨碍企业新陈代谢的功能，僵化的领导型态，更导致企业组织“回春”乏术。何况在竞争激烈的经营环境里，几乎每个公司、每一份工作，都是“第一线”，酬庸式的安排闲差已不符合现实情况。

　　“即使是运用脑力的软体公司，也不再是隐居所了，”富士通会长小林大佑毫不留情的指出：“自觉功成身退后，公司该给个闲差纳福的想法，更是落伍！”

　　本田公司有些老将就纷纷自凭实力，在退休后，主动寻求机会、活用经验，转到其他地方担任要职，重新出发。