家族办公室模式需要理性选择

　　家族办公室模式需要理性选择

　　始于20世纪90年代的经济和科技发展产业化浪潮，使一部分人在相对短的时间内积聚了大量的财富，新富人群比例持续增加，有数据显示，全球1300位亿万富翁中有900位是在1995年后产生的。但伴随财富增长而来的忧虑也日益加深，近到时常见诸报端的中产阶层忧虑财富能否跑赢通货膨胀，远到财富能否顺利传承。经济中速发展、实体经济遇冷、政策新规出台以及人工智能应用等因素，都让人们对未来财富的走向产生了一丝不确定，而对于拥有更大体量财富的家族企业来说，其将面临的不确定因素和风险则更加复杂。

　　如何通过一个有效的载体去分散和对冲风险，避免财富被稀释，从而实现财富的整体传承？家族办公室这一概念在本土的迅速普及为家族的财富管理与传承提供了更多的可能性。

　　SFOvsMFO的不同职能

　　家族办公室属于舶来品，在欧美古老而富有的家族财富传承过程中都有它的身影出现，它为家族成员提供的服务涵盖投资规划、财富管理、信托和地产服务、税务规划、家族传承和领导力培养以及慈善计划等。家族办公室的功能越完备，家族成员越可以更从容地从繁琐的家族事务中解脱出来，把更多的精力专注于家族企业的方向性发展中。欧美家族办公室对事务的细分和专业程度，为国内超高净值家族的家族治理提供了很好的借鉴模板。

　　一个家族的财富通常由四部分组成：人力资本、智力资本、社会资本以及金融资本。其中，人力资本主要指家族成员构成，以及成员个体在家族企业发展中的职能设定；智力资本则主要指家族成员的技能以及成员间通过协作达成一致的表现力；社会资本指家族内部和外部基于网络和机构形成的资源集合；金融资本则代表了家族可衡量的物质财富。每个人对家族财富的认知和维度划分可能都不尽相同，但是有一点大家可以达成共识，那就是财富的载体并不单单是物质的。

　　传统意义上，家族办公室的类型可简单划归为两类：单一家族办公室（Single Family Office, SFO）和多家族办公室（Multi Family Office, MFO）。单一家族办公室只为一个家族提供服务，其职能相当于家族的私人投资公司，而多家族办公室则同时为多个家族提供服务。但人们对于“真正的”家族办公室的定义一直存在争议，很多专业人士认为只有单一家族办公室才可以称为真正意义上的家族办公室，而多家族办公室充其量是伪装在家族办公室外表下的财富管理公司。也有很多专业人士通过家族办公室管理的资产规模去判定。而在笔者看来，如何定义家族办公室主要是看其架构和运作方式，以及为家族提供哪些职能，而不应仅仅看其资产规模。但目前国内的家族办公室还是存在隐形门槛的，单一家族办公室的成立需要家族资产至少超过10亿人民币，而多家族办公室的服务门槛为家族财富至少为1亿人民币。

　　严格意义上来说，单一家族办公室和多家族办公室之间并没有严格的界限，因为单一家族办公室并不是全能的，它会选择将某些职能交由更有经验和效率的外部平台，比如多家族办公室。

　　单一家族办公室的三种模式

　　从20世纪一家美国家族企业的发展轨迹，我们可以简单窥探单一家族办公室的发展和演进。在这家企业发展初期，很大部分的家族需求与家族企业需求是捆绑在一起的，诸如记账、会计、秘书、财务、法律职能等都由企业内部雇员协作实现。当企业处于代际的交接点，接班人的培养、财富的传承需求、更复杂的家族规划版图则需要外部专业人士的介入。而从家族的长远发展来说，需要多样化投资标的，以降低家族资产的集中程度，此时可能会涉足与家族领域交叉比较少或完全不相关的领域，而在这些不熟悉的领域开展投资，家族需要外部专业人士进行尽职调查。当企业发展到第三代，相当于现代意义上的单一家族办公室开始发挥其职能，包括更灵活地与外部专业人士展开协作，此时其角色更倾向于“发号施令”。而家族评价其职能主要基于两点：一是投资规划能否很好地实现多样化，二是家族需求能否很好的平衡，包括投资、流动资产管理、潜在风险监测、下一代的教育规划、保险、税务、法律、慈善等多方面。

　　单一家族办公室为家族提供定制化的服务，它属于家族的一部分，在发挥SFO自身功能的同时可以保持家族资产的私密性，是目前家族办公室的主流模式。根据JP摩根和世界经济论坛的分类，单一家族办公室可以有三种表现模式：具备核心功能的精简版的SFO、全面的SFO以及机构化的SFO。选择何种形式的SFO除了要考虑家族资产规模、家族成员需求以外，还需考虑家族成员的参与程度。图1是上述三种模式基于不同方面的对比。

　　家族成员一般都会参与到家族的投资管理中，只是参与的程度在不同模式下差异较大。选择何种模式的单一家族办公室，与整个家族的价值观、投资偏好、成员个性都紧密相关。在此我们引用沃顿商学院针对不同模式下单一家族办公室的职能构成的三个小案例加以解释。

　　案例1：精简版的SFO

　　案例中的SFO专注于单一家族办公室最重要的职能—投资。其所服务的家族目前还处于“创一代”掌控的阶段，未来10年内会考虑代际传承，委托SFO打理的资产包括：风险投资、私募股权投资、房地产投资、艺术品收藏及私人投资，整体投资表现的衡量基准是至少比标普500指数年化收益率高2个百分点，家族主要是想通过投资获得资产保值。除了投资，SFO的职能还包括法律协助、税务、资产规划以及慈善。

　　这家SFO只雇佣了一位全职的首席投资官（Chief Investment Officer，CIO），这位CIO可以在面对不断变化的市场环境时迅速做出反应，避免错失投资机会，而且他还与外部服务提供者保持着良好的协作关系，这些外部专业人士都是各自行业内的翘楚，为CIO提供法律、税务、房地产规划及艺术品投资方面的意见。SFO并未设立投资决策委员会，家族的总负责人每周会与CIO会面，就特定投资项目、信托组合、整体投资策略、分析报告和资产配置展开讨论，每季度家族会召开一次正式会议分析投资表现，每年整个家族的所有成员会聚集到一起，就投资决策、需求、价值观等交换意见。这位CIO认为家族负责人在投资活动中的适当参与对SFO的整体影响是积极的，他则在外部专业人士和家族之间充当桥梁的作用，让两者的思想碰撞能产生积极的化学反应。

　　点评：这是精简版的SFO，只有家族的主要负责人与全职的CIO一起负责家族日常的投资决策，家族成员的意见和需求则会在定期的家族例会中得到反馈。CIO这一关键性的角色需要由家族非常信任的人士担任，并且需要很高的专业和职业素养，可以快速有效地调动外部资源满足家族的各项需求。从这个案例中我们看出，只有一个全职CIO的SFO依然可以保持正常运转，但前提是家族成员和成员需求相对较少，并且着重突出了家族的投资需求，弱化了对其他职能的需求。

　　案例2: 全面的SFO

　　这个案例中的家族已经传承了三代，有15名家族成员居住于世界各地。家族设立的SFO有10名全职雇员，管理者是家族成员。家族设立SFO的初衷主要是维持整个家族的有序运转和家族财富的顺利传承，其职能主要是管理家族的银行资产、税务、房产规划以及家族日常事务，整个家族都非常乐于接受这种“平淡无奇”的资产配置方式。通过家族企业所有权和经营权的部分分离，家族获得了大量的现金，对于这部分资产，家族只要求SFO在取得多数家族成员意见一致的情况下采取低风险、简明的交易策略。家族的投资资产整体规模为2亿美元，大部分通过外部投资机构以房地产和股权投资的形式持有。另外，家族依然持有家族企业等价值10亿美元的股权，部分家族成员参与企业的经营。整个SFO有非常清晰的架构，在重要事项如家族成员利益分配、决策制定等方面可以快速达成一致。担任SFO负责人的家族成员掌握专业的金融投资技能，与外部投资机构一起参与决策的制定，而大部分家族成员并不了解这一领域。家族会定期召开会议讨论家族内部事务，并且每季度所有家族成员会收到详尽的投资报告。

　　点评：为了保证家族利益的最大化，多数家族企业会选择自己人管理SFO，这就需要成员具备专业的投资知识与外部投资机构协作。随着家族资产和成员的增多，这一决定可能会发生变化。有数据显示，在欧美国家，近55%的拥有千万资产的家族会选家族成员担任SFO的负责人，而对于拥有亿万资产的家族这一比例则下降到了27%。目前，中国的家族企业正处于财富和权利更替的节点，选择合适的SFO主导人将成为家族财富延续的关键。

　　案例3: 机构化的SFO

　　这个家族目前已经传承到了第二代，设立的SFO相当于一家专业的私人投资公司，其初衷是使家族拥有的财富最大化，并且能够让家族成员更专注于家族企业的运营。家族没有把SFO设立在低税率的离岸地区，而是设于能有效集合顶级投资机构资源的金融中心。SFO由具有资深投行背景的专业人士负责，整个团队包括9位专业投资人（包括分析师和交易员）、10位注册会计师、1位律师（专注投资方向，其余方向由外部机构负责）和12位辅助工作人员。SFO的职能专注于私募股权、对冲基金以及投资并购方向，其他各项职能则交由外部机构。SFO设立了决策委员会，由3位负责投资、审计、管理事项的专业人士组成。每个月，家族成员都会收到40页详细的报告，对于需要决策的事项，SFO会把影响决策的关键数据整合到1页的概要中，而决策委员会负责对SFO运营的监督和把控信息的有效性。

　　点评：机构化的SFO设立的时间并不长，适合拥有资产超过10亿的家族，因为维持其运营需要非常高的成本。在这个案例中，绝大部分家族成员把时间和精力都投入到了家族企业的运营，并未参与SFO的运营，而是通过高质量的投资报告了解家族财富的配置状况。SFO的专业人士可以利用对行业价值信息的提取更有效地整合家族财富。模拟投行架构设立的SFO如果吸收多个家族的资产进行管理，其设定已然是多家族办公室（MFO）了。

　　以上的三个案例是对SFO三种主要模式的实例扩展，从中我们看出“软实力”在SFO运营中的关键作用，家族要保持对专业人才的“有效”吸引力，主要在行业资源、能力扩展、激励机制方面。

　　多家族办公室的驱动因素

　　多家族办公室可以同时为多个家族提供服务。这种模式发展和应用的驱动因素主要包括：一方面，对于没有意愿设立专属SFO的家族来说大大降低了成本；另一方面，对于家族成员较少，所需服务集中于财富管理方面的家族来说，MFO是更合适的选择。

　　目前，金融市场日新月异的发展形势不断挑战着人们的认知，每一个人、每一个家族、每一个企业都希望保有“跑在时代前列”的实力。根据瑞银和普华永道发布的调查报告显示，亿万富翁的热潮可能在未来10年或20年内终结。目前，中国人的财富已进入理性增长期，市场正在消化一部分由于人民币升值、资产泡沫造成的财富溢价。而对于家族来说，不论是选择单一家族办公室还是多家族办公室，其所提供的辅助职能都可以让成员更专注于家族企业的发展。